案例：

    甲公司是一家主營高科技產品的銷售代理公司，每年的營業額大約2億元，在老板的帶領下，從無到有，在短短的四五年時間內迅速發展起來，現在，公司面對利潤率不斷下降和市場競爭越發激烈的現實，公司特聘請了知名的咨詢公司來幫助公司提升組織管理水平。在咨詢項目進行期間，顧問發現一個有意思的現象，發現老板是公司最聰明、最勤奮的人，里里外外一把抓，忙得不亦樂乎，有時候甚至前一個小時在醫院輸液，后一個小時就到了公司會議室評審咨詢項目成果；有時候老板出差，遇到項目評審等上一個月，等老板回來拍板是常有的事。倒是那幾個部下看起來有點閑庭信步，開會的時候老板最先到，好不容易等齊了人，一會功夫就有不少人跑出去接電話了，一去不復返。最后老板拍板，說就這么干，可執行起來又碰到一堆問題，部下做的事情就是達不到老板的要求。咨詢項目結束后，相當長一段時間內沒有實質性推行下去，公司原有的瓶頸問題并沒有實質性的突破。 

    乙公司是一家高科技制造與銷售公司，目前每年有4億元的營業收入，它的發展之路與A公司有點類似，也面臨二次創業的境地，聘請了咨詢公司來幫助公司解決組織與管理問題。所不同的是，B公司的老板較早的時候退出了公司的日常管理，由常務副總、生產副總、營銷副總等領導班子共同主持公司事務；為了搭建這個班子，老板反復考察了不少人才，為了某個關鍵的位置，還不留情面地撤掉了某位同甘共苦多年的功勛創業元老；老板雖然積極參與公司重大事務的討論，但他似乎更愿意在旁邊冷眼旁觀，無論副總們吵得如何不可開交，只要最后他們能得出較好的結果，他可以做到一言不發，只有局面嚴重偏離正確的方向時候，他才出來調節幾句。顧問還發現，在領導班子中，對于一些疑難問題，老板往往能更快地發現本質所在，且擁有比其它副總更深的洞見，但是卻很少直接說出來，而是更樂意讓其它人去發現這些問題。然而一旦老板決定了做某件事，部下們執行起來有如奉行圣旨。咨詢項目很快得到了落實，部分運行的咨詢項目甚至已經為公司的某條生產線帶來了效率提升70%的大好收獲。隨著時間的推移，公司的管理瓶頸逐步突破。
 
    以上兩個案例，甲公司比較能代表“多數”的在瓶頸徘徊的公司，乙公司基本代表“少數”突破瓶頸的公司，盡管遇到同樣的問題，也在組織管理方面采取了類似的措施，結果卻大相徑庭。不難看出，二者在解決問題的時候，都注意到了戰略、組織、流程等的重要性，然而造成二者差距的最根本原因卻是——領導力。

    就像甲公司的老板一樣，那些借助了大量的咨詢也無法獲得突破的公司的問題在于：公司管理有余，領導不足；其原因又在于：公司的第一領導（老板）還停留在打江山的階段，放不下創業時獲得的成就感和喜悅，還沉浸在個人能力可以解決公司大多數問題的迷思中。即便生病輸液了，還是認為自己比別人更能解決問題。公司在實際上面臨更加復雜的業務系統時，卻還在用創業時期的組織方式運作，瓶頸當然難以突破。

    乙公司的成功，主要在于老板真正起到了領導作用，通過有效的領導力（影響力），公司擁有良好的崇尚執行和效率的氛圍，通過組建領導班子，公司的重大職責實現了有效的專業化分工，使老板得以從事務工作中解放出來，從事戰略、組織、流程、人才隊伍建設等公司在二次創業的時候需要重點關注的事情，而領導班子成員也在承擔責任的過程中成長起來。 

    快速發展企業要突破瓶頸的第一要點在于——領導力。只有公司擁有必要的領導力，才可能突破原有的組織方式，才能夠讓戰略、組織、流程、人才等要素實質性的有所改變。這就是為什么只有少數公司能突破瓶頸的原因。

    領導者需要哪六種能力？

    那么何為領導力？具備何種能力才能成為一個真正的領導者呢？一般來講，一名合格的領導者必須具備以下六種能力： 

    1．領導遠見

    領導者必須對未來有明確的發展方向，領導者應該向下屬展示自己的夢想，并鼓勵大家按夢想去前進。一旦下屬需要，領導者隨時就在身邊，就像德魯克所說：“優秀的經營管理和平凡的經營管理有一個不同，那就是優秀的經營管理，能夠取得長期和短期的平衡。”也就是說，在制定領導遠見的時候，同時必須要有領導的目標來進行配合。優秀的領導者應該是一個方向的制定者。 

    2．熱情

    領導者必須對自己所從事的工作和事業擁有特別的熱忱，例如聯想集團的領導曾經說過，高層領導者必須要有事業心，中層的領導者必須要有上進心，基層的領導者必須要有責任心。不同層級的人都有這種工作的熱情，都愿意努力的去做事情，領導者要有全心全意搞經營這種信念和承諾。同時，好的領導者不僅自己的主動性很強，還要能點燃下屬的工作熱情，一個不能夠燃燒下屬工作熱情的人，或者說不會激勵下屬的領導者，是沒有資格做領導的。領導熱情既沒有替代物，也很難量化，但它是企業完成目標和任務的一種催化劑。

    3．自我定位

    領導者應該特別清楚自己扮演的角色，面對這個角色應該擔負什么樣的責任。這些角色包括為人上司，為人下屬，為人同事，還包括一個角色，那就是千萬不要忘記你自己。你如何讓你自己這個角色每一年逐步的提升，怎么樣給自己充電，怎么樣給自己加壓，怎么樣去學習新東西，這就是一個自我定位。解決好了這四個角色，你就能繼續前進，就會產生好的績效。 

    4．優先順序

    優秀的領導者的一個特點就是能夠明確地判斷處理事務的優先順序。有人說日本人很能干，交代給他的事情，他都能夠很快地完成。但是日本人也有一個缺點，那就是工作太熱情了，這個也做，那個也做，什么都面面俱到。換句話說，日本人太注重的是效率，而不是最終的效果。領導者要想加強領導績效，就必須懂得有所取舍，在有限的時間和資源范圍之內，就要決定到底先做什么，這就是優先順序的思維方式。 

    所以領導者既要確定今年做什么，又要確定放棄什么，做這兩個決定同等重要。有的時候決定放棄什么，比你決定要做什么可能更難，但是領導者要有這種勇氣和智慧。

    “二八規則”在企業中普遍適用，例如，在銷售的過程當中，排在前20位的這些代理商所作出的貢獻接近于企業總銷售額的80%，這就是“二八規則”。20%的目標能夠創造80%的績效；20%的優秀骨干創造了企業整體80%的利潤；80%的電視收視率來自于20%的頻道；80%的錯誤決定是由20%的領導做出來的；80%的病假是由20%的員工請出來的。領導者如果遵循這個規則，你就要集中你的精力來管理和服務那些重要的合作伙伴，這就是取舍，這就是優先順序。 

    5．人才經營

    領導者應該相信，無論是上司、同事和下屬都是企業可以依賴的資源，都是企業的績效伙伴。人員可能是企業的資產，也可能成為企業的負債。

    什么樣的人是資產呢？企業真正的人才，發揮作用的人才，是企業的資產。否則一個再能干的人，你把他請進來，每個月給他高薪，但是又沒有創造出什么結果，又不給他授權和機會，那么這個人在這家企業就相當于負債。一般來說，在一家企業中有20%的人是領著大家干，有60%的人是跟著大家干，還有20%的人是在搗亂，這就是“262風波原則”，關于這一點在后面的內容中會進一步地談到。

    6．領導權力

    自古以來，領導和權力是密切相關的。領導能力包含著領導風格的因素，也包含著權力的因素。所謂權力就是一個人影響另外一個人的能力，權力的關鍵是依賴性，你對他有很強的依賴性，反過來他對你就有很大的權力。

    一流的企業要有一流的領導者，不可能由二、三流的領導人去領導一流企業。企業戰略決定了企業未來發展方向與前途，是一項十分重要的管理，可是正確的企業戰略既來自高水平的領導者，也需要恰當的領導者去實施、實現，否則就會落空。對于每一位中國企業家來說，未來持續不斷的領導力修煉，是必須去親身實踐的一項責任。