然而，現(xiàn)實(shí)企業(yè)管理活動(dòng)及各種咨詢培訓(xùn)中，可以參考的讀物及各類(lèi)專(zhuān)家的表達(dá)中，績(jī)效管理多半都走火入魔，不是演變成了理論管理就是簡(jiǎn)單的秋后算帳，相關(guān)管理者不是被強(qiáng)制充當(dāng)了企業(yè)的打手就是淪落為克扣工資的武官。筆者曾經(jīng)亦如溺水的囚徒，也是如此這般走過(guò)，差點(diǎn)被淹死或者嗆暈過(guò)去，今天醒悟過(guò)來(lái)，發(fā)現(xiàn)從事相關(guān)工作的研究者、講演者、執(zhí)行者，在大談特談績(jī)效管理本質(zhì)的同時(shí)，還在從事著與本質(zhì)相違背的勾當(dāng)與實(shí)踐，結(jié)果是事與愿違、事倍功半。筆者心痛之余，不得不以自救獲勝者的心態(tài)、以本質(zhì)思辨者的姿態(tài)，站出來(lái)跟大家交流自己的心得感受，期望大家都能從中受益。
績(jī)效管理起源于上世紀(jì)70年代的美國(guó)，以其完善的體系、優(yōu)美的流程和持續(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)深得管理者們的喜愛(ài)，被管理學(xué)家譽(yù)為管理者的圣杯。然而經(jīng)過(guò)中國(guó)企業(yè)這幾年的實(shí)踐，績(jī)效管理在中國(guó)卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這幅靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對(duì)藥效信心漸失，逐漸對(duì)績(jī)效管理有了質(zhì)疑聲，甚至有人列出了中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理的五宗罪。為什么在美國(guó)可行的管理體系一到中國(guó)就失靈了呢？
原因有二。一是美國(guó)是一個(gè)新型的法制與制度的國(guó)度，大家都依靠制度與流程做事情，但管理者在實(shí)踐過(guò)程中發(fā)現(xiàn)員工會(huì)有不自覺(jué)的偏離制度與流程的現(xiàn)象，為了讓制度與流程發(fā)揮其最大的管理效應(yīng)，他們逐漸研究某種管理體系，確保制度執(zhí)行不偏差和員工完全遵守制度，確保管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上取得共識(shí)，確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，就出現(xiàn)了另外一種稱(chēng)為績(jī)效管理的制度體系，為制度與員工的行為同時(shí)保駕護(hù)航；加之不能忽視的一點(diǎn)，績(jī)效管理是在美國(guó)企業(yè)很重要的一個(gè)背景即企業(yè)需要規(guī)避法律風(fēng)險(xiǎn)的情況下發(fā)展起來(lái)的，因?yàn)楫?dāng)發(fā)生一名員工被晉升加薪事件時(shí)，其他員工可能會(huì)集體起訴公司存在歧視，此時(shí)公司就需要借助績(jī)效管理的過(guò)程為自己提供證據(jù)，因此，美國(guó)企業(yè)在績(jī)效管理上就愿意投入大量的成本去獲得量化指標(biāo)。績(jī)效管理逐漸就演變成了員工績(jī)效的量化管理，成了企業(yè)維護(hù)自身利益的有力證據(jù)，這時(shí)其真正的績(jī)效本質(zhì)需求反而退居二位了，人們也都能接受。二是中國(guó)引進(jìn)美國(guó)的績(jī)效管理，一開(kāi)始就沒(méi)有搞清楚其在美國(guó)的作用與意義，以為能包醫(yī)企業(yè)的所有問(wèn)題，產(chǎn)生了過(guò)分依賴(lài)，但中西方思維存在差異，加之體制不一樣，環(huán)境不一樣，企業(yè)的管理基礎(chǔ)也不一樣，中國(guó)的企業(yè)大多沒(méi)有一個(gè)明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，制度也不完善，等等原因，出現(xiàn)的結(jié)果就會(huì)完全不一樣。這就是我們常說(shuō)的橘生淮南則為橘、橘生淮北則為柑是同樣的道理。
可以說(shuō)，引進(jìn)美國(guó)的績(jī)效管理方式方法本身就是一個(gè)錯(cuò)誤的舉動(dòng)，但如果本著“改善績(jī)效”的思想，參考美國(guó)的管理，中國(guó)式績(jī)效管理還是可以取得不錯(cuò)的成果的。遺憾的是，我們都在一知半解中狂熱地追逐這些管理方式，又在對(duì)其失望之后加以改造，后來(lái)就演繹成了兩種流派，一種是理論演繹派，一種是績(jī)效考核實(shí)踐派。前者的代表是教授、培訓(xùn)者和咨詢管理專(zhuān)家，他們不顧實(shí)際需要、不進(jìn)行檢討和改良，而是在原裝的基礎(chǔ)上進(jìn)行理論探索和大肆鼓吹，后來(lái)逐漸又引進(jìn)了美國(guó)的平衡積分卡管理法和KPI操作法，意欲加強(qiáng)這種管理和證明這種管理的成功，制造出各種復(fù)雜的流程和花樣表格，結(jié)果是面對(duì)本來(lái)脆弱的制度和流程都不堪重負(fù)的企業(yè)又雪上加霜——多了績(jī)效管理的麻煩這道鏡中月和水中花。因?yàn)榘凑諏?zhuān)家的指引在企業(yè)推行屢屢失敗，專(zhuān)家們又搞出一個(gè)新花樣補(bǔ)丁，叫做PDCA循環(huán)，這個(gè)看似不錯(cuò)的管理過(guò)程，恰恰是因?yàn)槠湟蕾?lài)績(jī)效管理理論、BSC及KPI而總是不能自圓其說(shuō)、產(chǎn)生結(jié)果。要知道，PDCA本身是可以獨(dú)立而存在的，用好了就可以產(chǎn)生好的績(jī)效，前提是必須擺脫理論績(jī)效思想和方法的束縛，而專(zhuān)家是死要理論寧愿企業(yè)活受罪的群體，企業(yè)家很多又搞不清楚是不是真的有用，用其理論、用PDCA為理論服務(wù)而不為實(shí)踐服務(wù)，自然只能失望，相反，放棄績(jī)效管理還真能因?yàn)闇p少消耗和摩擦出現(xiàn)不錯(cuò)的績(jī)效。后者的代表就是企業(yè)內(nèi)從事績(jī)效管理的職員，比前者也好不了多少，有的就成了理論的真實(shí)擁躉，在制造表格和強(qiáng)迫別人填寫(xiě)表格中消磨時(shí)光，搞不出業(yè)績(jī)；有的就違背自己的良心為養(yǎng)家糊口求生存中人云亦云地推進(jìn)工作，做自己不愿意的事情，做自己意識(shí)到不正確的事情，不得已而為之，結(jié)果是四不象；最現(xiàn)實(shí)的工作者就干脆把績(jī)效管理演變成績(jī)效考核，干脆不管理了，就只考核結(jié)果，他們專(zhuān)門(mén)為各類(lèi)管理者設(shè)計(jì)考核指標(biāo)和目標(biāo)責(zé)任書(shū)，一到考核周期，就去對(duì)照計(jì)劃進(jìn)行檢查和考核，給人評(píng)分計(jì)算結(jié)果，100分就給滿工資，不夠100分就進(jìn)行處罰即扣罰工資，這就是筆者一開(kāi)始講的簡(jiǎn)單的秋后算帳，相關(guān)管理者不是被強(qiáng)制充當(dāng)了企業(yè)的打手就是淪落為克扣工資的武官，這是時(shí)下中國(guó)企業(yè)績(jī)效管理最典型的操作手法，我看干脆就叫工資獎(jiǎng)金克扣法更好一些，因?yàn)檫@樣做對(duì)改善績(jī)效毫無(wú)幫助，反而會(huì)引起員工的反感，從而產(chǎn)生消極抵抗的情緒、自暴自棄的墮落。
至此，我們都知道了原來(lái)大家說(shuō)的績(jī)效管理為什么會(huì)失敗，中國(guó)企業(yè)推行了那么久的績(jī)效管理原來(lái)是在做績(jī)效考核，在為降低薪水和克扣收入提供有效的證據(jù)，所以，我們現(xiàn)在能理解為什么幾乎所有的員工都討厭中國(guó)的績(jī)效管理和企業(yè)考核專(zhuān)家了。那么，績(jī)效管理究竟還要不要做呢？答案是肯定的，但我們不能再照搬照抄美國(guó)，更不能將人家的目的性很強(qiáng)且行之有效的東西簡(jiǎn)單粗暴地演變成考核，我們更應(yīng)該基于中國(guó)實(shí)際，從有利于“改善績(jī)效”的方向來(lái)思考和完善，并正確行事。這才是唯一正確的、理性的、科學(xué)的思考。
根據(jù)筆者以往的成功經(jīng)驗(yàn)，在此與大家分享績(jī)效管理方法之一二，看能不能激發(fā)大家更多正確的思考和行為方法。
績(jī)效管理不應(yīng)該從表格做起，而應(yīng)該深入管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，去發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、了解問(wèn)題、分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。比如，營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)提出最近發(fā)貨不及時(shí)和出現(xiàn)發(fā)錯(cuò)貨物現(xiàn)象嚴(yán)重，就應(yīng)該有人去跟蹤物流部門(mén)的工作，了解其中的問(wèn)題所在，從而提出迅速解決問(wèn)題的方法，來(lái)改善物流和增強(qiáng)銷(xiāo)售隊(duì)伍的信心，這個(gè)績(jī)效就真的提高了，不用等一個(gè)周期后黃瓜菜都涼了來(lái)遲鈍地秋后算帳，也不用克扣工資和獎(jiǎng)金的方法來(lái)進(jìn)行懲處，因?yàn)閼吞幰灿谑聼o(wú)補(bǔ)；比如生產(chǎn)系統(tǒng)最近總是不能及時(shí)生產(chǎn)出貨物，就應(yīng)該有人立即去跟蹤生產(chǎn)部門(mén)的管理與生產(chǎn)工作，研究是設(shè)備的超載的問(wèn)題，還是人員不足的問(wèn)題，亦或是員工的積極性的問(wèn)題，還是人員安排不合理的問(wèn)題，跟醫(yī)生診斷病人一樣，要先懷疑，之后逐一察看、排除，直到找到問(wèn)題為止，并迅速將問(wèn)題消滅掉，生產(chǎn)效益就可以提升，貨物供應(yīng)就可以充足起來(lái)，同樣不用等一個(gè)周期后黃瓜菜都涼了來(lái)遲鈍地秋后算帳，也不用克扣工資和獎(jiǎng)金的方法來(lái)進(jìn)行懲處，因?yàn)閼吞幰灿谑聼o(wú)補(bǔ)；比如最近的物品質(zhì)量存在問(wèn)題被客戶投訴，就要有人員去調(diào)查了解，是運(yùn)輸過(guò)程出的問(wèn)題，是存儲(chǔ)與溫度的問(wèn)題，是技術(shù)配方的問(wèn)題，還是生產(chǎn)工藝不穩(wěn)定的問(wèn)題，還是原材料質(zhì)量有問(wèn)題，也要像醫(yī)生一樣扎進(jìn)去，以解決問(wèn)題為目標(biāo)，同樣不用等一個(gè)周期后黃瓜菜都涼了來(lái)遲鈍地秋后算帳，也不用克扣工資和獎(jiǎng)金的方法來(lái)進(jìn)行懲處，因?yàn)閼吞幰灿谑聼o(wú)補(bǔ)。如此類(lèi)推，就是好的績(jī)效管理的方法，特別是在中國(guó)本土的企業(yè)，采取及時(shí)“盯人戰(zhàn)術(shù)”、“及時(shí)解決原則”，會(huì)有更好的收效。還是我說(shuō)的，企業(yè)有問(wèn)題是正常現(xiàn)象，并不可怕，發(fā)展越快問(wèn)題會(huì)越多，關(guān)鍵是要有方法及時(shí)去處理，就是切實(shí)地在改善績(jī)效，績(jī)效也一定會(huì)因此而得到及時(shí)的改善。因此，企業(yè)可以多幾個(gè)屬于人力資源部門(mén)的專(zhuān)職人員，專(zhuān)門(mén)從事績(jī)效管理，方法就如我說(shuō)的那樣去開(kāi)展工作，不是在電腦前設(shè)計(jì)表格、布置工作任務(wù)和計(jì)算工資的克扣數(shù)目。大家都習(xí)慣了叫績(jī)效管理專(zhuān)員或者績(jī)效管理經(jīng)理，我更偏愛(ài)叫組織運(yùn)營(yíng)管理專(zhuān)員，他們的工作就在發(fā)現(xiàn)問(wèn)題之后直接干涉和指導(dǎo)相關(guān)部門(mén)的工作，在沒(méi)有問(wèn)題的時(shí)候他們就要預(yù)見(jiàn)可能存在的問(wèn)題和研究應(yīng)對(duì)措施，或者參與部門(mén)管理研究，以觀察者的身份進(jìn)行半介入工作管理，幫助相關(guān)的管理者不斷地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題。
一般來(lái)說(shuō)，部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)者不太喜歡和習(xí)慣平級(jí)或者行政下級(jí)來(lái)干預(yù)自己的工作，為此，我會(huì)采取另外的一種績(jī)效管理方式，那就是開(kāi)會(huì)。通常人們認(rèn)為開(kāi)會(huì)是不能解決問(wèn)題的，但我的會(huì)議是效率極高的，主要是布置工作任務(wù)和責(zé)令限期整改，當(dāng)然，前提是相關(guān)部門(mén)發(fā)現(xiàn)有了問(wèn)題而自己又無(wú)能為力進(jìn)行協(xié)調(diào)處理好，或者我的績(jī)效管理者發(fā)現(xiàn)了被隱瞞的問(wèn)題、或者存在隱患，我就立即組織相關(guān)部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)的會(huì)議，快速而果斷地處理掉。而且我的會(huì)議還有一個(gè)特點(diǎn)，從來(lái)都不是簡(jiǎn)單地就問(wèn)題談問(wèn)題，而是會(huì)針對(duì)相關(guān)管理失誤者進(jìn)行一針見(jiàn)血的批評(píng)，觸及其靈魂深處，這樣的效果會(huì)出乎意料、事半功倍。
那么，還要不要考核呢？要！除要實(shí)行業(yè)務(wù)提成的部門(mén)和人員外，都不針對(duì)業(yè)績(jī)和問(wèn)題，而是針對(duì)其態(tài)度、能力、知識(shí)、融合度與創(chuàng)新性進(jìn)行評(píng)判，目的是促使其成長(zhǎng)與進(jìn)步，不會(huì)克扣工資與獎(jiǎng)金。至于不能適應(yīng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展要求的員工怎么辦呢？要不就疊羅漢施加壓力促使其成長(zhǎng)或者自我淘汰，要不就調(diào)離換至其他勝任的崗位，這就要求做組織運(yùn)營(yíng)管理的人（績(jī)效管理的人）隨時(shí)針對(duì)相關(guān)崗位的人進(jìn)行勝任力分析，幫助其成長(zhǎng)，這也是改善績(jī)效由人入手非常有效的方法。
在中國(guó)，感性比理性實(shí)際，尊重比批評(píng)有效，公平比富裕緊要，感受比一切都重要，這就是人性，針對(duì)這種文化背景成長(zhǎng)起來(lái)的職業(yè)人，可以提倡一切以計(jì)劃為出發(fā)點(diǎn)、一切以結(jié)果為導(dǎo)向，一切以利潤(rùn)為核心，一切以過(guò)程監(jiān)控為原則但不能過(guò)火，而且一定要輔以過(guò)程溝通、幫助、輔導(dǎo)、協(xié)調(diào)為手段，大家才有好的感覺(jué)，動(dòng)力才會(huì)存在，績(jī)效也就能在理想范圍達(dá)標(biāo)。尤其對(duì)于80后、90后的管理，更要注重使用正確的方法。
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