要想成為高績效組織，不但要在信任的基礎上設立“遙不可及”的目標，還要能夠激發員工潛能，幫助他們拓展自身能力，并給予不同績效的員工恰當的評價和獎勵。許多企業都希望自己成為高績效組織，但并不一定都能成功。翰威特的研究發現，那些高績效的企業不但改變了傳統的績效管理機制，重新設計了更加務實和實用的績效管理體系，并且為員工創造了能夠發揮最大潛力的環境。
超越常規，制定“遙不可及”的目標
在寶潔， 具有潛質的員工會被推向“關鍵職位”——充滿機會和挑戰的（跨界）工作任務。在這種環境下，員工不得不積極思考如何應對挑戰，這使得寶潔成為有名的“創新中心”。高績效人才往往對那些能夠拓展他們的才智、滿足他們成就感的工作非常感興趣，因為在這種充滿“刺激”的環境里，他們必須批判性、創造性、戰略性地思考問題，這樣能夠發揮他們最大的潛力。因此，高績效的首要推動因素就是工作的挑戰性和成就感。
在很多公司中， 獲得最高獎勵的往往是那些非?？煽?，并且能夠完成目標的人，而不是為企業付出最多的人。因此，那些設定了積極的目標的員工，雖然為企業做出了巨大貢獻，但是由于沒有達到預期，他們實際上會因這些目標而受到懲罰。這種工作環境使得人們紛紛將目標設低，以提高實現目標的概率，從而獲得更高的獎賞。這種追求“剛剛好”目標的行為，與高績效的環境格格不入。
為了取得高績效，企業的目標必須超越利用現有條件就可以達到的水平。正如通用電氣前CEO杰克?韋爾奇曾說的：“我們發現在追求那些看似不可能的東西時，我們實際上都達成了不可能的目標；即使我們無法完全實現這種不可能的目標，我們也能比預期做得好很多?！边@種不可能的目標，就是韋爾奇所提出的延展目標。在這種思想的指導下，通用電氣為其員工設定了較激進的目標，并賦予他們充分的自由來實現這些目標。這使得通用電氣不僅獲利豐厚，而且其產品、服務、顧客體驗和商業模式等都具有原創性。
高績效的組織還需要建立起一種確保追求高目標的人不受到懲罰的機制。為此，企業必須改變原有的評價和獎勵機制，尤其是高級管理人員的思維習慣及領導方式，使他們明白：企業要獎賞的是那些真正有價值的行為。這就要求管理者不但要徹底改變以完成任務為終極目標的觀念，而且要以更加寬廣的視角來看待業績，除了關注目標完成的情況，還要關注員工承擔風險、解決困難和爭創佳績的勇氣。
激發員工潛能
英國維珍集團的董事長理查德?布蘭森認為，維珍成功的重要原因“在于你擁有什么樣的員工。如果員工每天面帶微笑，以工作為樂，他們就會有出色的表現。顧客自然也會喜歡和你打交道?！倍獙崿F這一點“你需要的，是那些擅長激勵、激發別人最大潛能的人”。高績效的企業注重培養經理人管理績效的能力。在這些企業中，經理人的角色與其他企業有著顯著的差異——他們并不是在傳統的命令、控制模式下進行微觀管理，而是業績教練，是幫助開發員工潛能和創造力的合伙人。
根據翰威特的一項調查顯示，企業領導人認為，績效管理機制發揮效用的最大障礙在于經理人缺乏對績效管理的指導能力。大部分企業期望管理者掌握更有效的技能以激勵員工提升業績，并對他們進行直接而真誠的反饋。因此，經理人實際上處在一個中間位置——他們要指導員工，幫助員工成長；同時又是領導的“執行者”。那么，如何才能扮演好這個雙重角色呢？在與員工開展關于績效的對話前，經理人最好先理清思路，明白哪些是員工不用做的，哪些是應該開始做的，或者做多少等等。
業績評價更貼切
有時，業績評價體系也會傳遞一些錯誤信息。在傳統的“5分制”評價體系中，大部分員工（業績穩定者）的得分都比表現最佳者低2分，這在不經意間會挫傷他們的積極性。因為這些“表現既不是最好，也不是最差的”員工會認為，即使他們做得很棒，也只是拿到一個“C”而已。那么，企業能不能建立一種廣泛適用的能夠評價員工貢獻并且激勵他們的業績評價體系？在這一評價體系下，要能夠使激勵表現不佳者繼續努力提升業績，使業績穩定者獲得成就感，并且給予少數表現優異者以殊榮和認可。
一家美國生物技術公司想破解這個難題。在引入傳統的業績評價和獎勵機制之后，這家公司內部逐漸滋生了保守和諷刺的風氣，甚至影響到了對業績評價的客觀性和真實性。管理者認為，有必要對業績評價體系進行變革了。這家公司重新構建了評價體系，取消了“C”等評價，還給績效評價的等級賦予了更貼切的名稱：表現卓越（授予那些有突破性貢獻的員工）、表現優秀（授予那些業績穩定的員工）、繼續努力（授予那些有潛質但仍需努力的員工）。這些名稱向大部分員工（獲得中等評價，即表現優秀者）傳遞了一個信息：他們對企業成功有著重要貢獻，不可或缺。
提供“恰當”的獎勵
激勵員工更努力、更有效工作的最好辦法，就是對他們達到或超越目標給予認可和贊賞。傳統的犧牲大多數員工利益來獎賞最優秀員工的做法，在高端人才緊缺的今天已經不適用了。因為在高績效環境里，獎勵要投向那些關乎企業盈利能力的人，即明星員工、業績穩定者以及一些重要人物。
另外， 很多企業的補助政策都沒有將薪酬與績效充分掛鉤。在預算約束的限制下，企業往往覺得要想在不同業績的員工之間拉開薪酬差距的空間并不大。但是薪酬的差距對于持續創造較好的業績卻是非常必要的，因為這種差距可以激發員工的內在潛力。
引導員工拓展自身能力
如今，扁平化的企業結構使得很多人自身的成長和為企業創造的價值并不必然促進其職位的晉升。所以企業應該戰略性地管理每項工作的發展空間，引導員工將注意力集中在在各種工作及經歷中拓展自身能力，并為企業創造更大的價值。
高績效企業能夠準確地發現企業中的成長機會，并且將人才配置到對企業當前和未來發展最有價值的崗位上。我們的一個客戶設計了專門的表格，清晰地說明了企業的商業戰略應當如何調整，以適應關鍵職位的技能要求，并為員工描繪了日益重要的技能的藍圖，以促使員工培養這些技能。
此外，管理者在幫助員工實現成長和發展的同時，還必須經常思考以下問題，以做出適時的調整：
這項工作是否具備足夠的綜合性和完整性？從事它的人能否在一定時期內看到工作成果？
這項工作是否有顧客？除了管理者之外，是否還有其它個人或組織應被視為從事這項工作的員工的顧客？
員工在工作中或從顧客那里是否能夠得到工作質量的直接反饋，從而及時改正和完善？
這項工作是否為員工提供了足夠的決策權，使員工能夠選擇完成工作和應對復雜情況的最佳方式？
建立信任的基礎
在高績效環境里， 管理者與員工之間是一種開放的、互相信任的關系。的建立沒有捷徑，信任是建立高績效組織的關鍵和基礎。不過，有5個C可以幫助建立這種關系：
■ 清晰(Clarity)，能夠明確、清楚地預期未來將發生的事情，明白個人的工作如何與組織的目標相一致。
■ 真誠(Candor)，直接與人分享自己的所思所想，不暗地里搞小動作。
■ 承諾(Commitment)，要履行自己的諾言。
■ 關切(Caring)，要全身心投入，在與別人真誠、親切談話的時候不要做其他分心的事情。
■ 交流(Communication)，要向各個層次的員工提供恰當的商業信息，使他們覺得自己是局內人。在AES公司內部，財務和戰略信息是可以自由共享的，而且公司鼓勵員工提出自己的看法。谷歌邀請員工參加每周的“感謝周末光臨”(TGIF)會議，企業的創立者會與員工分享一切信息，包括財務、營銷以及產品開發等；員工還通過博客記錄工作活動，討論相關議題，分享信息。
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