■稅務(wù)陷阱會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)交易障礙 　　■財(cái)務(wù)整合是并購(gòu)整合中最關(guān)鍵環(huán)節(jié) 　　德勤亞太區(qū)企業(yè)并購(gòu)稅務(wù)主管蔡樹(shù)仁尤其提醒中國(guó)企業(yè)在未來(lái)“走出去”的航程中，注意退出的稅務(wù)安排。因?yàn)樗鶕?jù)以往接手的業(yè)務(wù)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)企業(yè)去國(guó)外買(mǎi)公司，比較注重價(jià)格和業(yè)務(wù)因素，但是沒(méi)有想到將來(lái)如果退出時(shí)的稅務(wù)問(wèn)題。“比如說(shuō)一家中國(guó)企業(yè)在海外買(mǎi)一家集團(tuán)公司，集團(tuán)公司下面有三家子公司。集團(tuán)公司最初用10塊錢(qián)投資，每家子公司有10塊錢(qián)的資本，但是經(jīng)過(guò)多年的經(jīng)營(yíng)之后，那些公司的資產(chǎn)值上升了。中國(guó)企業(yè)花100塊錢(qián)把集團(tuán)買(mǎi)下來(lái)，但是有一家公司不想要了，想要賣(mài)掉，這里面市價(jià)跟原來(lái)的成本價(jià)相差很遠(yuǎn)，就是產(chǎn)生了股權(quán)溢價(jià)，如果賣(mài)掉這家公司就會(huì)產(chǎn)生巨大的成本。如果在一個(gè)高稅率的國(guó)家，這筆交易就更不劃算了，比如說(shuō)第一天買(mǎi)了，第二天就賣(mài)掉的話，會(huì)有很多的稅務(wù)成本出來(lái)，這是過(guò)去的中國(guó)企業(yè)去跨國(guó)購(gòu)買(mǎi)公司所要吸取的經(jīng)驗(yàn)。” 　　謹(jǐn)防稅務(wù)陷阱 　　稅務(wù)障礙或者說(shuō)陷阱也會(huì)對(duì)并購(gòu)產(chǎn)生負(fù)面影響，導(dǎo)致交易障礙。蔡樹(shù)仁用三個(gè)例子為我們展現(xiàn)了這些典型“陷阱”，并介紹了解決之道。 　　案例1 　　是關(guān)于收購(gòu)中的資產(chǎn)互換方式。比如說(shuō)收購(gòu)方、轉(zhuǎn)讓方都是中國(guó)企業(yè)，收購(gòu)方希望購(gòu)買(mǎi)A公司的資產(chǎn)，把整體的資產(chǎn)都轉(zhuǎn)讓過(guò)來(lái)，收購(gòu)方愿意付出擁有B公司的股權(quán)，再加一些現(xiàn)金或其他的貨幣性資產(chǎn)。但根據(jù)中國(guó)的稅法，貨幣性資產(chǎn)不能超過(guò)A公司股權(quán)票面價(jià)值的20%，如果超過(guò)就要產(chǎn)生巨大的稅務(wù)負(fù)擔(dān)。“我們做了一些計(jì)劃，避免一些稅務(wù)負(fù)擔(dān)。其中一個(gè)方案就是，轉(zhuǎn)讓方先把B公司的企業(yè)股權(quán)收過(guò)來(lái)，當(dāng)時(shí)這個(gè)交易是不涉及現(xiàn)金的，從而避免了20%的問(wèn)題，轉(zhuǎn)讓方的第二步是把第一部分里面相當(dāng)于20%貨幣資產(chǎn)價(jià)值的股票再轉(zhuǎn)讓給第三方，可能是非關(guān)聯(lián)企業(yè)，也可能是原來(lái)的收購(gòu)方。這樣的話，就避免了20%的規(guī)定帶來(lái)的稅務(wù)負(fù)擔(dān)，并購(gòu)也就很順利了。”蔡給出了解決方案。 　　案例2 　　則涉及無(wú)形資產(chǎn)占轉(zhuǎn)讓方資產(chǎn)比例過(guò)大的問(wèn)題。一家國(guó)外公司想收購(gòu)國(guó)內(nèi)的一家高科技公司，該公司有很多無(wú)形資產(chǎn)，被收購(gòu)方也有一家海外公司，作為中介公司控股，買(mǎi)家是希望把國(guó)外的中介公司的股份賣(mài)出去，因?yàn)檫@對(duì)他而言不存在稅務(wù)負(fù)擔(dān)，但對(duì)收購(gòu)方而言，他付出的資金還是滯留在海外，沒(méi)有辦法把無(wú)形資產(chǎn)的成本注入到中國(guó)公司里，就無(wú)法在稅前列支成本。“我們就決定把A公司的無(wú)形資產(chǎn)賣(mài)給收購(gòu)方的中介公司，再入資到國(guó)內(nèi)的B公司里（由該海外公司設(shè)立），這次的交易就免了A公司的所得稅和營(yíng)業(yè)稅，因?yàn)檗D(zhuǎn)讓無(wú)形資產(chǎn)是免稅的。之后B公司把剩下來(lái)不值錢(qián)的資產(chǎn)再買(mǎi)過(guò)來(lái)，經(jīng)過(guò)這樣的籌劃之后，也避免了很多可以避免的稅負(fù)。” 　　案例3 　　涉及到了關(guān)稅。某一些企業(yè)比如高科技企業(yè)或到特定地區(qū)投資企業(yè)，可以免稅進(jìn)口一些設(shè)備，進(jìn)口設(shè)備如果轉(zhuǎn)讓的話則要補(bǔ)稅。“我們把設(shè)備分成兩塊，一塊是補(bǔ)稅的資產(chǎn)，一塊是不能補(bǔ)稅的資產(chǎn)。我們先把不能補(bǔ)稅的資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給收購(gòu)方，再把免費(fèi)進(jìn)口的設(shè)備先留在轉(zhuǎn)讓方，但是用一些委托加工的方式，允許收購(gòu)方使用那些設(shè)備。等到關(guān)稅免征期過(guò)了之后，才把進(jìn)口免費(fèi)的設(shè)備轉(zhuǎn)讓。經(jīng)過(guò)這些籌劃，也省了一大筆的關(guān)稅，也使雙方的交易成功。” 　　成功在于整合 　　為并購(gòu)提供專(zhuān)業(yè)服務(wù)，協(xié)助提升企業(yè)價(jià)值，是專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)人士的責(zé)任，也是他們存在的理由。作為本土?xí)?jì)師群體的代表，北京京都會(huì)計(jì)師事務(wù)所董事長(zhǎng)徐華也談了自己對(duì)并購(gòu)成敗因素的看法。“提升企業(yè)價(jià)值才是企業(yè)并購(gòu)的終極目標(biāo)，企業(yè)價(jià)值的增損將成為企業(yè)后期整合的最重要的度量，而并購(gòu)本身也將成為企業(yè)常規(guī)的戰(zhàn)略。”徐華首先談了自己對(duì)并購(gòu)的整體觀點(diǎn)。繼而他單獨(dú)挑出了“整合”這個(gè)耳熟能詳?shù)墓芾砻~作為自己的分析切口。 　　他認(rèn)為并購(gòu)是否成功，關(guān)鍵在于整合，“專(zhuān)業(yè)會(huì)計(jì)師的經(jīng)驗(yàn)是財(cái)務(wù)整合中的重要資源。”徐華表示，近年來(lái)，德隆等并購(gòu)整合者以悲劇的方式收?qǐng)觯水a(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略原因等之外，財(cái)務(wù)整合的失敗是重要原因之一。“企業(yè)并購(gòu)和其他任何商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)方式一樣，只有資本不行，還必須要有堅(jiān)實(shí)的行業(yè)基礎(chǔ)，尤其是卓越的財(cái)務(wù)監(jiān)控能力。企業(yè)效率主要取決于企業(yè)的資產(chǎn)使用情況，可見(jiàn)整合后的企業(yè)效率的提升，必須是以有效的財(cái)務(wù)整合為基礎(chǔ)。財(cái)務(wù)整合是企業(yè)并購(gòu)整合最為核心的內(nèi)容和重要環(huán)節(jié)，不僅關(guān)系到并購(gòu)戰(zhàn)略意圖能否貫徹，而且關(guān)系到并購(gòu)方能否對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施有效的控制。” 　　針對(duì)此，他提出了財(cái)務(wù)整合的戰(zhàn)術(shù)層面的“一三三”制，也就是“一個(gè)中心、三項(xiàng)原則和三個(gè)到位。” 　　所謂一個(gè)中心就是圍繞并購(gòu)方既定的并購(gòu)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，設(shè)計(jì)和實(shí)施財(cái)務(wù)整合。對(duì)設(shè)定為金融工具的，被并購(gòu)方的財(cái)務(wù)整合應(yīng)以設(shè)計(jì)為制造中心和銷(xiāo)售中心的整合大大不同。“以我們的客戶(hù)首旅集團(tuán)為例，通過(guò)并購(gòu)，實(shí)施縱向一體化戰(zhàn)略，融通上下游的財(cái)務(wù)整合，通過(guò)并購(gòu)實(shí)施橫向一體化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)專(zhuān)業(yè)產(chǎn)業(yè)化和規(guī)模化的財(cái)務(wù)整合，將集團(tuán)打造成國(guó)內(nèi)成網(wǎng)、國(guó)際成鏈，吃、住、行、旅游、購(gòu)物一體化的航空母艦。”徐華現(xiàn)身說(shuō)法。 　　而三項(xiàng)原則，是指及時(shí)性原則、成本效益原則、統(tǒng)一性原則。“針對(duì)實(shí)際的并購(gòu)情況，從同化、移植或不同整合模式中，選擇成本最低的財(cái)務(wù)整合模式，將極大減少整合引起的震動(dòng)，而財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)制度的統(tǒng)一，有利于被并購(gòu)方的整合。財(cái)務(wù)制度又包括七個(gè)整合，企業(yè)會(huì)計(jì)核算和財(cái)務(wù)報(bào)告的整合，財(cái)務(wù)管理的整合，全面預(yù)算管理的整合，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)與考核的整合，資產(chǎn)管理的整合，資金使用和資本管理的整合，與財(cái)務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制的整合。” 　　至于三個(gè)到位，是指對(duì)被并購(gòu)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位，投資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位，融資活動(dòng)的財(cái)務(wù)管理到位。“通過(guò)三個(gè)到位的財(cái)務(wù)整合，通過(guò)流程優(yōu)化為主要內(nèi)容，力求使并購(gòu)后的公司在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)上統(tǒng)一管理，在投資融資活動(dòng)上統(tǒng)一規(guī)劃，最大限度的實(shí)現(xiàn)并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)。”