在浙江移動，管理部門要定期提交一份特殊的“成績單”，這份“成績單”記載了主營業務收入、利潤目標等，它就是以資金流量、成本費用控制為重點的全面預算責任報告書。這是近年來浙江移動在實施全面預算管理中推出的新舉措。

全面預算管理的作用是顯而易見的，近年來，浙江移動業務收入和凈利潤逐年上升，資金使用效率明顯提高，資產負債率則呈明顯下降趨勢。

更為關鍵的是，全面預算管理培養了浙江移動員工的成本效益觀念，養成了工作中對經濟數據進行“平衡”思維的習慣，倡導“用數據說話”的公司文化。

在浙江移動，全面預算管理就好像一個秤的“準星”，它平衡著公司經營的重心，統攬了全面優質管理體系的全局，引導企業走向內涵式精細管理模式。

用數據量化宏偉理想

目前，浙江移動用戶規模已經擴展到1300萬戶左右。但浙江移動認識到，隨著競爭格局發生變化，像前幾年憑借經驗型管理和運作的做法已經無法保持企業的可持續發展了，為此，近年來浙江移動致力于打造以“全面優質管理”為核心的戰略管理體系，對企業外部環境、發展戰略、業務發展規劃、網絡建設、投資效益等進行全方位的分析，實現由經驗型管理向分析型管理的轉變。

在此基礎上，浙江移動以戰略目標為起點，建立了與企業實物流、資金流、信息流和人力資源流要求相一致的經營指標體系，推行了全面預算管理，它全面改變了企業成本效益的觀念與方式，使企業從“定性管理”轉向“定量管理”、從“事后核算”轉向“年前控制”，結合企業自己的優勢來規劃企業發展，根據成本費用結構比率調整企業內部成本費用控制體系，調整管理決策，從而量化經營發展的宏偉理想。

“全面全額全員”預算管理

浙江移動認為，全面預算是一項涵蓋企業的投資、經營和財務等所能涉及的所有方面的科學控制行為，具有“全面、全額、全員”的特征，它必須圍繞市場中心滲透到企業管理的所有方面，以成本效益為核心統攬企業的全局。運營支出預算是全面預算工作的重點。浙江移動按照總量控制、切塊安排、重點突出的原則，通過分析業務利潤變化率趨勢和客戶積分計劃的實施，適當調整營銷費用及相關財務指標的預算，保證合理的用戶保留成本和新增用戶的發展成本，把資源重點配置到有利于公司增加收入的項目上來，做到了原則性與靈活性的統一。浙江移動強調，全面預算要從三項管理上下工夫。一要加強工程項目管理，把好三個關：立項審核關、投資預算控制關、項目驗收關；二要加強物資資產管理，建立統一的庫存物資管理體系，完成固定資產清賬和處理工作，落實固定資產管理責任；三要加強欠費管理。在此基礎上，通過MIS系統預算控制管理功能，實現預算工作的“系統化、扁平化、信息化、精細化”。

通過推行全面預算管理，推動市場、網絡、投資、財務等管理流程的變革，浙江移動果斷地從經驗型管理的模式中跳出來。用數字分析說話、用數字分析決策、以服務市場為中心、以創造更大價值為目的，現已經成為浙江移動員工自覺自愿的行為。

結合相關環節強化過程控制

浙江移動認為，只有將預算管理與業務規劃結合，與關鍵績效指標（KPI）體系掛鉤，通過及時的滾動報告與滾動預測，才能有效提升管理水平。為此，浙江移動將全面預算工作與公司全年的發展課題相結合，結合PDCA循環，通過一系列對管理制度和流程的改進，完善全面預算管理體系。年初時，浙江移動各部門根據全年的戰略目標，確定業務、服務、網絡等發展課題，同時依據發展課題及其關鍵措施，確定收入、成本等完整的預算指標，最終形成業務預算、資本投資預算、資金利潤預算，薪酬福利預算和管理費用預算，從而進一步優化資源配置。浙江移動提出的預算規則是——戰略規劃是起點，保本、保利是基礎，目標多元化（財務、業務）是要點，量入為出、以收抵支是關鍵。

同時，浙江移動在預算過程中引入了PDCA循環，建設了以發展課題為基礎的“計劃－預算－記錄/分析－監控”閉環的預算管理體系。在預算編制過程中，一方面以發展課題為基礎，另一方面引入預算招標法，由公司將全年總的經營目標預算及計分考核方法進行掛牌公布，各預算責任中心根據自身實際情況以及承擔的課題情況進行競投，從而使公司的現金流、盈利能力和成長能力三者達到平衡。

依據PDCA循環法則，浙江移動設立多級預算控制體系，將各責任中心的一切收支納入預算，加大考核力度，合理控制各項成本費用開支；通過預算執行情況分析，對公司業績進行評價，并為公司下一階段的經營預測提供依據。

在預算編制過程中，浙江移動堅持做到四個“結合”——結合經濟發展環境、結合市場競爭形勢、結合公司經營戰略、結合統計分析數據；實現兩個“零”——管理費用零增長和非生產性投資零增長；一個“匹配”——市場營銷費用增長與輸入增長相匹配；一個“控制”——網絡費用支出的合理控制。