如果你去問10個創始人什么是企業文化、企業文化的含義是什么，你將得到10種不同的答案。企業文化可能涉及辦公室設計、剔除不合適這份工作的員工，當然也會和價值觀、工作的樂趣以及人員配合有關。企業文化也關乎尋找志同道合的員工。 　　那么企業文化到底是什么？文化重要不重要？如果文化重要，你應該花多長的時間經營企業文化？ 　　僅靠文化無法成功 　　首先，我們先談談第二個問題。任何技術初創型企業首當其沖要做的事情是研發一款新產品，這種產品的性能比市面上的同類產品要至少高10倍。僅僅高出2-3倍不足以吸引大家接受。技術初創企業必做的第二件事是占領市場。如果說你的產品性能比別人好10倍，那么能做到這一點的公司恐怕不止你一家。因此，你必須搶先一步占領市場。 　　辦不到上面兩點，你的企業文化就毫無重要性可言。這個世界不乏擁有世界級先進文化的破產公司，僅靠文化并不能成就一家公司。 　　那么，我們為什么還要談企業文化呢？理由有三：一、文化關系到上述目標的實現程度；二、隨著公司的發展壯大，文化能夠幫助你保持核心價值，讓你的公司成為一個更好的工作場所，使其未來的表現更好；三、最重要的一點是，在你和你的同伴歷盡艱辛換回公司的成功之后，如果公司的文化使得你自己都不想在里面干活，這是多么大的悲劇。 　　創建企業文化“關鍵點” 　　企業文化指的不是公司價值、員工滿意度之類的東西，而是設計一種工作方式，使得你與競爭對手顯著不同，確保關鍵的經營理念滲透到每個方面，如取悅用戶或做出漂亮的產品。幫助你找到與公司使命相符的員工。 　　當你開始創立企業文化時，請記住被視為企業文化的東西絕對不是設計出來的，而是隨著你和元老級員工的行為久而久之演化而成。因此，你需要關注少數幾個可以在很長一段時間內影響到所有員工行為的企業文化“關鍵點”。 　　在吉姆·柯林斯的暢銷書《基業長青》中，他寫道：他所研究的一個長久持續的公司都有一種宗教式的企業文化。我覺得這個描述有點讓人迷惑，因為它似乎是在說，只要你的文化足夠怪異，你只要對它足夠偏執，你就能在文化建設上成功。這與真相有那么一點相關，但并不是真相。柯林斯說的一點是對的，就是設計好的文化最好會以宗教式的形式表現出來，但是后者并非設計時的原則。你無需努力去想你怎么能讓你的公司看起來與外界截然不同。而你需要想的是你如何能鼓動起人們來改變他們每天所做的事。 　　理想狀態來說，文化設計的關鍵點細微得難以實施，但卻會產生深遠的行為影響。其中最關鍵的是震撼性、沖擊性價值(shock value)。如果你往文化里面摻入一點“惱人的”東西，就會制造話題，也將改變員工的行為。沖擊是改變行為的良好機制。 這里有三個例子。 　　門做成的辦公桌：亞馬遜的創始人兼CEO貝佐斯當初想創辦一家通過為客戶帶來價值賺取利潤的公司，而非榨取客戶錢包。為了實現這個愿望，他希望在產品價格和客戶服務保持雙向優勢。顯然，如果公司的浪費嚴重，那么將無法做到這一點的。貝佐斯本應該花幾年時間逐項審計開支，嚴控任何超支項目。但是他選擇將勤儉節約的理念植入到企業文化中。他利用一項簡單得不可思議的機制來實現這一點：亞馬遜的所有的辦公桌永遠都是用從家得寶購買的廉價門釘上支架做出來的。這些辦公桌既不符合效學設計，也和亞馬遜超過千億美元的市值毫不相稱。但是每當驚愕的新員工詢問為什么必須在一張由散件拼湊而成的辦公桌旁工作時，得到的回答驚人地一致：“我們尋找一切省錢的機會，這樣才能用最低的成本做出最好的產品。”如果你不愿意坐在旁邊工作，那么你在亞馬遜也待不了多久。 　　1分鐘10美元：當我們創辦Andreessen Horowitz的時候，我和另一位創始人馬克希望公司能給予創業者最大的尊重。我們都記得創辦公司時遭受的精神煎熬。所以我們希望公司員工要清楚這樣一件事情。初創企業就是一份雞蛋熏肉早餐，我們是里面的雞蛋，而創業者卻是里面的豬肉。雞蛋只是雞的附屬產品，而豬肉卻需要豬奉獻生命。我們認為表達尊重的一個方式是跟創業者開會永遠都要準時。不幸的是，凡是有過工作經歷的人都會明白，這一點說起來容易做起來就難了。為了殺雞儆猴，迫使員工按照規矩行事，我們制定嚴厲的規定：和創業者會面每遲到1分鐘要罰款10美元。什么？你要打一個很重要的電話，可能遲到10分鐘？沒關系，帶著100美元的罰金來吧。當新員工加入公司時，他們被這一招震撼了，這恰好也給了我們一個很好的解釋機會，向他們灌輸尊重創業者的理念。 　　快速行動和打破陳規：扎克伯格信仰創新，同時他也認為沒有巨大的風險就沒有偉大的創新。所以Facebook創辦初期，他制定一條令人震驚的座右銘：快速行動、打破陳規。這位CEO真的希望我們打破陳規嗎？這條座右銘迫使每個人都停下來思考。一旦開始思考，員工們就會意識到這樣一個道理：快速行動和創新的結果就是打破陳規。如果你問自己：“我要不要嘗試一下這個突破？”這種想法就太棒了，雖然短期之內會引發爭議。不過你會找到自己的答案。如果你僅僅把正確性置于創新之上，你就不適合在Facebook工作。 　　在找出公司“震撼療法”之前，一定要確保你的這套機制與你的價值觀念一致。比方說，杰克·多西(Jack Dorsey)在Square絕不會用門造桌子，因為Square注重的是造型優美，而非勤儉節約。走進Square，你就能感受到他們的設計有多嚴謹。 　　為什么帶著狗上班與瑜伽不是文化 　　今天的創業公司會做很多事彰顯自己的獨特。很多事很偉大，很多事是原創性的，很多事古怪，但是是它們絕大多數并不能定義公司的文化。是的，瑜伽會讓你的公司變成一個為那些喜愛瑜伽的人打造一個更好的工作場所，對這些人來說，它可能也是一個很好的團隊建設體驗。然而，這不是文化。它不會建立核心價值觀以驅動商業，不會不斷推動商業。它與你具體業務想要達到的目標無關。瑜伽只是一種福利。 　　允許有人帶狗上班可能會很震撼。但是，歡迎動物愛好者、或者讓員工做其想做是一種社會價值觀，但是它們跟你的商業并沒發生獨特的聯系。每個聰明的公司都會珍惜其員工的價值，福利是應該的，但它們不是文化。 　　在《Andreessen Horowitz如何評估CEO》的文章中，我把CEO的工作描述為：知道做什么、讓公司做你想做的事情；設計恰當的企業文化，這種企業文化助你的公司在很長的一段時間內在特定的重要領域中做你想做的事情。 來源：總裁網