為什么要下工夫做文化產(chǎn)品？企業(yè)文化的效果能否量化？

　　為什么企業(yè)間的并購(gòu)總是伴隨著文化沖突和融合的難題？

　　靠什么凝聚團(tuán)隊(duì)，拿什么重喚熱情？只能靠企業(yè)文化。但沒(méi)有一位企業(yè)家不因文化問(wèn)題而痛苦！文化是水，水能載舟亦能覆舟！

　　企業(yè)文化在公司內(nèi)部能否真的深入人心，起到應(yīng)有的作用，我們還需要拭目以待。如何使企業(yè)文化不流于形式，不淪落成“曇花一現(xiàn)”的流行術(shù)語(yǔ)，還需要我們做很多深入細(xì)致的科學(xué)研究。國(guó)內(nèi)很多公司對(duì)企業(yè)文化的理解還停留在相當(dāng)粗淺的水平上，尚未真正理解企業(yè)文化的根本作用。

　　比如一次，筆者與一位公司負(fù)責(zé)人聊天，該負(fù)責(zé)入主動(dòng)談到公司核心價(jià)值觀的重要性。當(dāng)被問(wèn)及其所在公司的核心價(jià)值觀是什么時(shí)，他回答說(shuō)：“都寫(xiě)在我們企業(yè)文化大綱里了。”“那具體是什么內(nèi)容呢？”他沉思片刻說(shuō)：“一時(shí)還真說(shuō)不上來(lái)。”其實(shí)，企業(yè)文化是維系企業(yè)持續(xù)發(fā)展的。企業(yè)因?yàn)槌晒Χa(chǎn)生成功要素，這些要素中，有些是保持企業(yè)生存和發(fā)展的必然因素，有些則帶有偶然幸運(yùn)或者神奇的色彩，有些只能是短期的因素。

　　但無(wú)論是如何成功的，企業(yè)都會(huì)面臨一個(gè)無(wú)法擺脫的問(wèn)題：如何在外部快速變化和內(nèi)部不斷變革的環(huán)境中維系企業(yè)健康持續(xù)的生命?這個(gè)核心問(wèn)題就是企業(yè)文化的關(guān)注點(diǎn)。哪些要素是必須保持的，哪些是必須摒棄的，哪些是必須提升的和補(bǔ)充的。比如，老員工在敘述什么，新員工在好奇什么，管理人員在教導(dǎo)什么，外聘人才在埋怨什么，都能從各個(gè)角度來(lái)幫我們驗(yàn)證企業(yè)文化的真確性。

　　如何讓普通員工，比如最底層的清潔工，廣東的我不知道，像內(nèi)地企業(yè)最底層的就是清潔工和保安，他們工資最低，工作時(shí)間最長(zhǎng)，但是能否讓底層的保安和清潔工也能感覺(jué)到企業(yè)的輝煌、發(fā)展也要靠他。清潔工想如果我不把衛(wèi)生做好，清潔做好，企業(yè)發(fā)展不起來(lái)，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)不了第一，企業(yè)就進(jìn)不了中國(guó)百?gòu)?qiáng)；保安想要是我不把門(mén)守好，企業(yè)就實(shí)現(xiàn)不了第一，要自發(fā)地有這樣一種自豪感和成就感。要讓清潔工和保安也感覺(jué)到，我董事長(zhǎng)坐奔馳，他們是多么自豪，就好像是他們自己坐奔馳一樣。一旦這種感覺(jué)形成，那么你企業(yè)的價(jià)值觀形成了，這不容易。

　　但實(shí)際這也不難，只是大家沒(méi)有去細(xì)想。假如我家有5個(gè)兄弟，我是最小的（湖北叫老幺，廣東叫老五），老大坐的是奔馳，我肯定會(huì)到處跟同學(xué)講，我老大是坐奔馳的，我會(huì)有一種自豪感。我是企業(yè)的老大，我坐奔馳，員工為什么會(huì)沒(méi)有自豪感呢？他們應(yīng)該會(huì)有的！其實(shí)大家都是可以做到的。

　　我講的兩個(gè)例子，守門(mén)的保安和掃地的清潔工他們就有成就感。實(shí)際上大家認(rèn)真想想就是這個(gè)道理。如果清潔工不掃好地，接待客戶(hù)的時(shí)候，客戶(hù)會(huì)認(rèn)為企業(yè)的管理不好，管理不好，你企業(yè)的品牌肯定也不好，他就不愿意買(mǎi)你的產(chǎn)品；如果保安不盡職，讓別人把東西都偷跑了，把設(shè)備都拿走了，企業(yè)也實(shí)現(xiàn)不了100億。實(shí)際清潔工、保安和企業(yè)就是這個(gè)關(guān)系。

一個(gè)企業(yè)就像一個(gè)家庭，如果讓每個(gè)員工都感覺(jué)到，他的工作對(duì)這個(gè)家庭來(lái)說(shuō)是多么重要，那么統(tǒng)一的價(jià)值觀就形成了！一旦形成，這種力量是不可抗拒的，就能像小平理論一樣，會(huì)改變企業(yè)的命運(yùn)。

　　因?yàn)橐坏狡髽I(yè)就給他月薪6000元，所以他有一個(gè)困惑。他問(wèn)經(jīng)理，他說(shuō)我?guī)煾得總€(gè)月只有2500元，我這個(gè)徒弟卻拿6000元，他會(huì)不會(huì)恨我？經(jīng)理告訴他，這在過(guò)去的企業(yè)的的確確是做不到的，但是現(xiàn)在企業(yè)可以做到。為什么？因?yàn)橛薪y(tǒng)一的價(jià)值觀；因?yàn)椴挥眠@種方法就招不到北大、清華的高材生；因?yàn)閱T工認(rèn)識(shí)到，雖然現(xiàn)在這些大學(xué)生的月工資值不了6000元，但是未來(lái)會(huì)值6萬(wàn)、60萬(wàn)、600萬(wàn)，6000萬(wàn)……對(duì)于這個(gè)很簡(jiǎn)單的一個(gè)道理：我們每家都有小孩子，從來(lái)不干活，但是我們總是把最好的給他吃，因?yàn)樾『⑹俏覀兗彝サ南Ｍ麄冮L(zhǎng)大后肯定能成大業(yè)。就是這個(gè)道理。

　　我在很多企業(yè)家那里都得到一個(gè)這樣的反饋和問(wèn)題——我要提高人才的工資，要提高骨干的工資，員工們都有想法。我告訴他們“給骨干提工資是為了保證普通員工的工資每月能按時(shí)發(fā)”。雖然你的工資低一點(diǎn)，但如果不提高骨干的工資，你的低工資也可能沒(méi)了；如果提高了，你就可以每月、每年按時(shí)發(fā)，而且還會(huì)隨社會(huì)平均工資顯著增長(zhǎng)。形成這個(gè)觀點(diǎn)很難。要經(jīng)常講。

　　可見(jiàn)，企業(yè)文化雖然不能直接產(chǎn)生經(jīng)濟(jì)效益，卻能滲入到員工的骨子中、血液里，以柔克剛，最大程度地激發(fā)人的創(chuàng)造力、凝聚力和執(zhí)行力，確保企業(yè)產(chǎn)品與品牌、決策與執(zhí)行、組織與管理良好運(yùn)作，進(jìn)而提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和發(fā)展動(dòng)力，促動(dòng)企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展。杰克?韋爾奇有過(guò)論斷：健康向上的企業(yè)文化是一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)無(wú)不勝的動(dòng)力之源！可以說(shuō)，美國(guó)人花了一個(gè)多世紀(jì)才認(rèn)識(shí)到企業(yè)文化的重要性，而熱衷于撰寫(xiě)企業(yè)文化宣言也是最近一些年的事情，國(guó)內(nèi)企業(yè)的企業(yè)文化的建設(shè)和管理應(yīng)該是一個(gè)耐心和持久的工作。

　　但是在企業(yè)常看到，現(xiàn)在很多企業(yè)的文化建設(shè)，不是落地，而是落在了墻上，到處是口號(hào)、標(biāo)語(yǔ)和宣傳招貼等，貼上去了，講一通，有的還要搞些活動(dòng)來(lái)擴(kuò)大影響，沒(méi)有考核，沒(méi)有評(píng)估，表面上看起來(lái)轟轟烈烈，但實(shí)際上，不過(guò)是徒費(fèi)唇舌，沒(méi)有任何效果。

　　企業(yè)文化為何老落不了地？越來(lái)越多的老板認(rèn)識(shí)到企業(yè)越大、越發(fā)展越需要企業(yè)文化。老板們也悶思苦想地整出了一套企業(yè)文化，掛在墻上、寫(xiě)在手冊(cè)里，大會(huì)小會(huì)的講，也對(duì)員工培訓(xùn)，可就是“雷聲大雨點(diǎn)小”，大多數(shù)都成了“口頭文化”、“墻上文化”、“應(yīng)付文化”。

　　文化在企業(yè)里推不開(kāi)、落不了地和老板的原因非常大。導(dǎo)致這個(gè)結(jié)果的原因是大部分老板不清楚自己就是企業(yè)文化，老板的文化就是企業(yè)文化，老板如果沒(méi)有文化，也是一種“沒(méi)有文化”的企業(yè)文化。老板的一言一行，特別是行為做事，對(duì)管理層的言傳身教，就是企業(yè)文化。

　　之所有落不了地是因?yàn)槔习逑胫菩幸惶姿J(rèn)為好的的文化，自己身體力行的做著另外一套文化，結(jié)果是文化的“兩張皮”，互相割裂，甚至互相矛盾，老板對(duì)向員工推行的企業(yè)文化，內(nèi)心都不非常的認(rèn)可和身體力行，管理層和基層員工就更可想而知了。結(jié)果是老板文化和企業(yè)文化是兩條平行線(xiàn)，永遠(yuǎn)沒(méi)有交點(diǎn)，也就不可能有落地了。

　　企業(yè)文化建設(shè)首先就是要抓住思想，要抓住價(jià)值觀方面的東西，然后是通過(guò)行為來(lái)體現(xiàn)。國(guó)內(nèi)有些進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)研究與咨詢(xún)的人，大部分都是沒(méi)有做過(guò)企業(yè)的人：他們有的人，不過(guò)是多讀了兩本書(shū)，說(shuō)起來(lái)是啥博士；有的，不過(guò)是在國(guó)外的咨詢(xún)公司呆過(guò)兩年，這樣就都出來(lái)玩企業(yè)文化了，不把企業(yè)文化弄成一個(gè)概念才怪呢？

　　企業(yè)的文化建設(shè)并不是要拋棄掉企業(yè)原來(lái)的基礎(chǔ)去嫁接一個(gè)優(yōu)秀的文化，那是不可能的。我們?cè)谶M(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，是要提煉出企業(yè)的優(yōu)秀基因，并在此基礎(chǔ)上培育屬于企業(yè)自身的適合企業(yè)自身的企業(yè)文化。我們只有真正將企業(yè)文化弄懂了，按照正確的路徑進(jìn)行企業(yè)文化建設(shè)，我們的企業(yè)才可能塑造出優(yōu)秀的企業(yè)文化，我們的企業(yè)才可能有基業(yè)長(zhǎng)青的希望。

　　上面簡(jiǎn)單地談到了企業(yè)文化建設(shè)的內(nèi)容，下面主要就企業(yè)文化管理談一談。20世紀(jì)80年代初，美國(guó)麥肯錫咨詢(xún)公司的專(zhuān)家阿倫?肯尼迪和哈佛大學(xué)教育研究院教授特倫斯?迪爾，由于在長(zhǎng)期的企業(yè)管理中積累了豐富的資料，并在理論研究和實(shí)踐中深感企業(yè)管理中文化的重要性，他們?cè)诤现摹段鞣焦疚幕分刑岢隽恕拔幕芾怼钡母拍睢Ｋ麄冋f(shuō)：“本書(shū)的目的是為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人提供有關(guān)文化管理的入門(mén)知識(shí)，”“我們希望通過(guò)這種方式向我們的讀者灌輸一種新的企業(yè)生活規(guī)則：文化就是力量！”

　有人為“企業(yè)文化”打了個(gè)很形象很貼切的比喻：“企業(yè)文化就像一壇酒，釀造它需要很多時(shí)日，稀釋它只需很短時(shí)間。這碗文化之酒，隨著時(shí)間的推移，可以變得愈來(lái)愈醇愈來(lái)愈香，也可以變得愈來(lái)愈稀愈來(lái)愈淡。”隨著企業(yè)由小到大的發(fā)展，很多企業(yè)都存在著企業(yè)文化稀釋的問(wèn)題。這個(gè)問(wèn)題如果不能引起企業(yè)重視、得到及時(shí)解決，最終可能會(huì)導(dǎo)致企業(yè)危機(jī)。有些企業(yè)在規(guī)模還小的時(shí)候還能堅(jiān)持自己個(gè)性企業(yè)文化，公司一大就沒(méi)辦法了，企業(yè)價(jià)值觀也就慢慢變淡了，公司也很快就走到頭了。時(shí)間可以稀釋文化，大量新員工可以稀釋文化，外來(lái)文化也可以稀釋文化。

　　隨著企業(yè)的擴(kuò)張，大量新員工潮水般涌入，如果沒(méi)有及時(shí)做好企業(yè)文化宣貫和培訓(xùn)，就會(huì)導(dǎo)致文化稀釋。有的集團(tuán)通過(guò)獵頭公司大規(guī)模引進(jìn)高管人才，這些來(lái)自大公司的“空降高管”都是帶著不同的強(qiáng)勢(shì)價(jià)值觀來(lái)的。新老員工一合并，不同文化就混淆在一起，很快都會(huì)產(chǎn)生碰撞或矛盾，稀釋了企業(yè)原來(lái)的文化底蘊(yùn)。如果未能及時(shí)加以修正、融合，極易造成企業(yè)管理的混亂、理念的混亂。

　　同時(shí)，我在咨詢(xún)和培訓(xùn)過(guò)程中發(fā)現(xiàn)，剛出校門(mén)的學(xué)生因?yàn)闆](méi)有烙上任何企業(yè)的文化印記，反而更容易接受企業(yè)文化，更快融入企業(yè)。大多數(shù)企業(yè)在起步期依靠權(quán)威管理，在成長(zhǎng)期借助制度管理，在成熟期才考慮導(dǎo)入文化管理，結(jié)果只能是事倍功半。我建議企業(yè)家從企業(yè)誕生之日起，就導(dǎo)入文化管理，未雨綢繆，方可有備無(wú)患。最后，筆者個(gè)人認(rèn)為，已經(jīng)發(fā)展起來(lái)的企業(yè)更危險(xiǎn)，因?yàn)殚L(zhǎng)時(shí)間（吃?shī)A生飯）、大幅度（違背自然的發(fā)展規(guī)律），必然要惡補(bǔ)文化課，必然要吃虧翻跟頭。

來(lái)源：總裁網(wǎng)