雅爾樂家居用品公司[1]是一家專業從事家紡產品研發、生產及銷售的知名企業，從1996年成立至今，一直保持著高速的發展，年平均增長率達到50%，是家紡行業的領軍企業。

隨著我國經濟水平的不斷向前發展，人們對家居及家紡產品的要求越來越高。作為中國家紡行業中最具規模的品牌企業之一，雅爾樂產品定位于中高端，在款式、藝術性及人文性等方面正好滿足了人們追求現代時尚家居產品的消費理念和需求。因此，雅爾樂產品受到消費者的喜愛，這也是雅爾樂一直以來保持高速發展的主要原因。依托強大的品牌號召力，雅爾樂現已在全國建立了2000多家自營與加盟銷售網點，2008年銷售額超過15億人民幣，并先后獲得中國名牌、中國品牌500強等一系列的榮譽稱號。

在加大品牌推廣的同時，雅爾樂公司也注重內部運營管理的規范化建設。雅爾樂在2001年就已經通過了國際最大的質量認證公司SGS組織實施的ISO9001：2000國際質量管理體系認證，并且是國內家紡行業首家導入ERP系統的公司。經過多年的努力與積累，公司在制度與流程方面的建設頗有建樹，已經形成一整套比較完備的制度與流程。特別在績效考核方面，雅爾樂是較早導入績效考核體系的公司之一，而難能可貴的是，雅爾樂一直以來不懈地在公司內部推行績效考核體系，并嘗試不斷完成相關的制度與流程，甚至多次請咨詢公司幫助其完善。

正是在公司高速發展和管理規范化建設大力推進的背景下，雅爾樂公司卻仍然面臨許多“成長的煩惱”。

雅爾樂的“煩惱”首先來于公司的組織臃腫與員工發展難題。隨著雅爾樂的高速發展，公司的組織機構也在不斷擴張，人員在不斷增加。盡管每年年初公司人力資源部都嚴格在定崗、定編的基礎上制定年度人員招聘計劃，但是各部門還是會提出許多臨時的人員招聘需求，而且每次招聘的理由似乎都是非常充分——快速發展的業務亟需增加相關的人員！此外，在管理職位資源稀缺的情況下，為了使一些優秀的人才獲得認可和享受更高的待遇，公司在迫不得已的情況下設立了許多副職與助理崗位。正所謂“一個蘿卜一個坑”，這導致了公司的組織規模變得越來越龐大。臃腫的組織機構與公司的高速發展似乎是一對孿生兄弟，成為困擾公司的一大難題。

管理職位的稀缺性，一方面導致了大量副職與助理崗位的產生，另一方面也對員工的晉升帶來阻礙。雅爾樂管理層發現在公司內部，“官本位”的現象還是比較普遍。由于公司晉升通道單一，所有員工獲得自我發展的途徑唯有向管理職位的晉升，這產生了千軍萬馬過“管理獨木橋”的現象。雖然雅爾樂針對此情況制定了人員輪崗的制度，并設置一些副職和助理崗位，但這僅是一種治標不治本的方法，員工晉升單一的問題一直懸而未決。

雅爾樂的“煩惱”還來自于員工工作效率的下降。經過十多年的發展，在雅爾樂內部從基層成長起來一批業務的專才，這是雅爾樂得以不斷發展的根基。然而，這些員工由于是從基層成長越來的，因而在個人能力、工作方式、業務行為等方面表現出很大的差異性，其工作效率也大相徑庭。此外，雅爾樂也未及時、系統化地對相關的成功經驗進行總結并形成工作模板，以供后來者參考，這不但增加了后來者的工作難度，而且使每個員工上崗后都必須自己摸索，工作效率非常低下。

績效考核體系是雅爾樂極其不愿提及的另一個“煩惱”。多年來，在公司高層的力推下，績效考核體系都是衡量公司發展與員工業績的主要尺度，并且經過多年的宣導和培訓，績效考核體系基本得到員工的認可。但是，正是在這樣的情況下，績效考核偏重于結果而忽略過程的評價體系還是受到一定的挑戰。讓雅爾樂人力資源部感受最深的是，盡管考核指標與考核目標都是在耗費了大量的時間與各相關被考核者討論出來的成果，但考核期末仍然還是會為考核結果爭論不休，似乎目標達成是理由當然的，而未完成的目標卻有千百萬個充分的理由。結果是，每次考核結束后，公司都不得不對考核結果進行調整，以平衡各方的利益。長此以往，績效考核體系對業績的提升作用并非期望般理想，反而讓員工感覺到績效考核無非是績效工資、獎金分配的代名詞而已。

一直以來，雅爾樂強調培訓是提升員工技能、提高員工工作效率的有效途徑，因而公司在培訓的投入方面是不遺余力。然而，與多數企業一樣，培訓的目的性不強也成為困擾雅爾樂的問題之一。雖然公司人力資源部也通過培訓規劃，規范化培訓過程，大力培養培訓講師，并通過與外部培訓機構向員工提供盡可能多樣化的培訓課程，但是，培訓卻似乎成為一陣風——目前流行什么內容，雅爾樂就提供相關的培訓；培訓結束后，學員的業績與能力提升并不明顯；多數員工還反映培訓并不能結合崗位的工作需求與個人的愛好……耗費了大量資源的培訓，卻反而成為雅爾樂的“煩惱”。