第一章 任職資格管理概述
第一節 企業的職業化難題
二、企業的職業化難題
在我們接觸過的眾多企業中，雅爾樂的“煩惱”并非個案。
在中國對外開放三十多年來，國內企業逐漸融入國際經濟體系并積極參與競爭，通過發揮后發優勢，中國企業在競爭中獲得快速的發展，并積累了一定的物質財富，從而使國內企業具有與國際知名企業同臺競爭的物質基礎。然而，工業化起步晚、企業職業化程度低等因素造成了國內企業的先天性不足。
企業職業化包括了職業化的社會環境以及職業化的企業與員工，目前，企業由于職業化程度較低而帶來的問題主要有四方面（圖1-1）。
1.“管理獨木橋”
企業的發展往往伴隨著組織的擴張與職位的增加，但多數企業最后會發現：在企業內部逐漸形成職能式的金字塔組織架構中，上一層級與下一層級存在典型的“一對多”的情形，員工晉升的通道一般只有單一的行政管理通道。員工唯一可行的就是朝著主管、經理的職位奔去，否則，員工的職務、薪酬一般就只能維持在固定水平，不能得到提高，這是所謂的“管理獨木橋”現象。
缺乏職業化的崗位管理體系規劃是造成企業的“管理獨木橋”的主要原因。目前多數企業雖然意識到建立多晉升通道對于企業和員工發展的重要性，但由于未建立有效的崗位劃分體系，職族、職類、職層的劃分并不明確，因此企業對于建立有效的企業多渠道晉升通道也就顯得力不從心。
“管理獨木橋”對于企業的危害是巨大的。一般地，企業的管理崗位資源是稀缺的，崗位數量是有限的，企業為了解決“管理獨木橋”，留住企業的優秀員工，往往會增設大量副職與助理崗位，這是企業機構迅速膨脹的主要原因之一。此外，由于管理崗位對知識、技能和經驗也有特殊的要求，而在自己專業領域的表現優異的員工并一定是好的管理者，因而現實往往是這樣：企業少了一個優秀的專業人才卻多了一個無能的管理者。
2.失敗的“成功復制”
事物的發展在積累中螺旋式上升地，而企業同樣是日常的點點滴滴的積累中不斷獲得前進與發展，企業在自身發展過程中摸索出來的成功經驗或失敗的教訓成為最寶貴的財富。然而，企業卻經常忽視了對這些經驗或教訓進行系統化的總結，造成企業經驗嚴重浪費，每一項工作都需要重新開始，工作效率低下。
模板化是企業將經驗與教訓進行成功復制的有效手段，但模板化的前提是企業建立了職業化的工作標準與行為標準，這恰恰是多數企業所不具備的。
3．績效考核“雞肋”
自從上世紀90年代初績效考核被引入國內后，績效考核的思想與方法也正在逐漸地被國內眾多的公司所學習和采用，也被越來越多的國內企業家所重視。國內企業紛紛嘗試推行績效考核體系，并取得一定的成效。企業期望通過績效考核體系，建立績效考核標準，引導企業員工通過自身的努力來達到公司所期望的、更高的績效水平，達到組織績效與個人績效的共同提升。
績效考核的精髓是通過衡量、評估最終產出的來決定被考核人的工作成效，是一種完全以結果為導向的評價模式，而這恰恰是績效考核體系經常為人所垢病的先天性不足。這種以成果論英雄的評價方式，極其容易導致員工急功近利的心態，以及為達成績效目標而不擇手段的工作作風，從而形成對組織的極大傷害，影響企業的可持續發展。
缺少對員工工作過程的關注，員工的工作行為與工作過程的正確評價也就無從談起。而僅關注績效考核的結果評價，忽視對職業化過程的評價，其最終的結果是，企業在推行績效考核體系多年后，發現除了給企業帶來對考核結果的無休止爭吵之外，績效考核體系對提升員工職業化水平的作用幾乎為零。
4.“一陣風”培訓
正如雅爾樂一樣，國內許多企業對培訓感到非常頭痛。培訓的投入非常巨大，但對于員工而言，效果卻不明顯。培訓更象“一陣風”，每當培訓結束后，員工對培訓的反應是“盡付笑談中”。
讓多數企業人力資源部倍感苦悶的是培訓的針對性不強，培訓活動未能體現出員工職業發展的需要，更多的是被外部培訓市場牽著鼻子走，市場流行什么就培訓什么，而忽視了對員工不同發展階段的不同培訓需求。
不同專業類型、不同的發展階段的員工有不同的知識、技能、素質、行為標準的要求，當培訓活動未能體系出不同職族職類、不同層級的不同需求時，即使培訓活動非常豐富，企業對培訓的投入非常巨大，最終其所能產生的效果也是非常有限的。
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