時值年終歲尾，很多企業都在忙于總結規劃，然而，還有一件大事——清欠，必須擺在重要的位置切實抓好。企業通過一年的銷售，難免會積累一些應收而未收回的貨款，無論其數額有多有少，都是企業的利潤構成。尤其是那些應收款數額很大的企業，更要高度重視，采取有效措施，加大清欠清收力度。否則，今年的應收款到了明年就會變成歷史欠賬。而歷史欠賬還不能有效收回，就有可能形成死賬、爛帳、呆賬、壞賬，到了那時，這些“利潤”就會變成“負債”而拖累企業的發展。按照常規，每年的十二月份和來年的一月份都是清收歷史欠賬和催收當年貨款的最佳時機，可以說“年終清欠正逢時”。

  清欠清收工作雖然不像戰略那樣重要，但是，它也是企業發展過程中一項重大而又艱巨的工作。搞得好，可以為企業提供必要的發展動力和資金保障；搞不好，勢必影響企業發展的速度。有一個企業，每年的銷售額在三個億以上，盈利水平在三千萬左右。然而，在很多發展機遇面前卻只能干著急干瞪眼。為什么？因為企業每年大部分的盈利都是沒有收回的客戶欠款，都只是一些看著高興的數字而已。從2010年到2012年，包括客戶歷史欠款和2012年企業的當期應收回款在內共計三千多萬元。面對資金不足、發展動力不強、巨額客戶欠款的現實，公司下決心把清欠清收工作當做戰略性重點工作全面開展。首先成立了以總經理為首的清欠清收領導小組，小組成員都是責任心強、公關能力強、業務素質高的精干人員；二是全面盤點摸清底數，將欠款客戶分成A、B、C、D四個類別，集中精力中狠抓AB類客戶；對于CD類客戶采取包括法律手段在內的策略性針對措施。三是制訂了切實可行的清欠回款目標和日期，根據目標配置相關資源和政策；四是制定了清欠和回款制度，尤其是當期應收和銷售回款制度，從根本上堵塞漏洞，然后嚴格執行。五是落實了嚴密的“四級責任體系”，即公司、分公司、銷售區域經理、業務員四級責任體系，采取“誰的欠賬誰來收，誰的責任誰來負”的責任劃分。六是實行了重獎重罰激勵措施。七是建立了清收清欠日清日結日報制度。通過半年多的艱苦努力，收到了很好的效果，客戶的歷史欠款率下降了60%以上，2012年當期應收貨款的回款率提高了80%以上。公司自清欠清收以來，共累計收回貨款高達二千萬元之多。這些貨款收回之后沒有投入正常的經營之中，也沒有進行股東分配，而是全部用于戰略性發展項目之中和企業創新項目之中。企業不但增加了血脈，而且也注入了活力。