作者 郝鳳茹 微信13923361613

在餐飲界，想挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞的企業(yè)不算少，畢竟，它是西式快餐的老大嘛。但挑戰(zhàn)成功的，少有！尤其是和麥當(dāng)勞一樣的賣漢堡包，除了肯德基，看不到別家。

但是在菲律賓，偏偏有一家賣漢堡包的“快樂蜂”（Jollibee）站出來要挑戰(zhàn)麥當(dāng)勞叔叔的霸權(quán)地位，這是小個子和巨人的搏斗，麥當(dāng)勞起初斜眼瞧它，根本沒把它當(dāng)回事！

可是結(jié)果令人大跌眼鏡，小個子在區(qū)域市場居然完勝大巨人！

如今，“快樂蜂”有超過2300家連鎖店，是菲律賓最大的快餐連鎖企業(yè)，在菲律賓漢堡市場的占有率達到了65%，是麥當(dāng)勞在當(dāng)?shù)厥袌稣加新实膬杀丁Ｋ踔吝€把店鋪開到了麥當(dāng)勞叔叔的老家，在美國擁有26家連鎖店。《經(jīng)濟學(xué)人》把“快樂蜂”的成功稱為“麥當(dāng)勞的巨大恥辱”。

那么“快樂蜂”是如何擊倒麥當(dāng)勞這個巨人的呢？答案出奇的簡單：用米飯和菠蘿。

首先，“快樂蜂”成功背后的小生態(tài)策略——在標(biāo)準(zhǔn)化的套餐之外提供小小的配餐。

《紐約時報》將快樂蜂的成功歸因于“它尊重當(dāng)?shù)氐目谖丁薄?

“快樂蜂”對速食餐廳老一套的模式進行了微調(diào)以適應(yīng)本土偏好。例如，快樂蜂提供一種特別的漢堡叫Aloha漢堡。這并不是什么復(fù)雜的漢堡包，只是多加了一片菠蘿而已。套餐用米飯、醬汁和蔬菜代替了傳統(tǒng)的小甜面包和薯條，再加上一些當(dāng)?shù)夭恕＿@看似及其微小的改變卻帶來了意想不到的效果。靠著本土化，小個子打敗了大巨人。“快樂蜂”迫使麥當(dāng)勞在菲律賓的市場份額縮減到三分之一。

其次，快樂蜂在市場營銷上也采用了類似的本土化策略。

它的廣告都使用了本土語言Tagalog，而麥當(dāng)勞仍執(zhí)著于英語，還把它的吉祥物麥當(dāng)勞叔叔搬到了菲律賓。快樂蜂的吉祥物則是一只巨大的、快樂的、穿著紅黃相間衣服的蜜蜂。顯然，快樂蜂在設(shè)計這個吉祥物的時候是做過功課的。

據(jù)企業(yè)創(chuàng)始人稱，“快樂蜂”象征著菲律賓精神。“快樂蜂”的吉祥物是一個極大的成功，它是菲律賓流行文化中識別度最高的形象之一，比麥當(dāng)勞叔叔要有名得多。它甚至有一檔專門的兒童電視節(jié)目。

轉(zhuǎn)型君點評：由于不同的文化范疇、地區(qū)喜好和本國時尚觀點，會出現(xiàn)獨特的有地域性的需求模式。本土企業(yè)在識別和發(fā)掘這些機會的時候，會具有地域和文化上的優(yōu)勢。他們在滿足本土市場的特殊需求的時候會更游刃有余，反應(yīng)也會更迅速。這就是“快樂蜂”在菲律賓市場上能打敗麥當(dāng)勞的原因。

有師兄會問，難道麥當(dāng)勞不能搞一款本地化的產(chǎn)品？在它的漢堡包里加菠蘿，向顧客提供米飯配漢堡包很困難嗎？

這是個好問題，遺憾的是，麥當(dāng)勞做不到。

麥當(dāng)勞是一個高度中央集權(quán)的商業(yè)巨頭。它的利潤仰賴于殘酷的標(biāo)準(zhǔn)化帶來的高效。在這種構(gòu)架下，要往產(chǎn)品里加上一個東西無疑是一個艱難的決定。

在做決定前有太多問題要回答：首先，誰有權(quán)做決定？權(quán)力集中在機構(gòu)中的哪一個層級？是地區(qū)總經(jīng)理嗎？還是全球產(chǎn)品總監(jiān)？是供給和市場營銷在指導(dǎo)決定嗎？菠蘿的創(chuàng)意從何而來？要執(zhí)行這個決定得花多長時間？最重要的是，這個決定能帶來多少利潤？

最后一個問題把這個決定提升到了決策層面。要是菠蘿的創(chuàng)意并不能帶來利潤，它會不會是為了重新奪回市場份額而做的虧本買賣呢？那么，下一個問題就是，我們能靠它奪回多少市場份額？成本又是多少？在整個藍圖中菲律賓漢堡包市場又有多么重要？…….

《紐約時報》一針見血指出，麥當(dāng)勞的問題在于“它必須保持它的核心產(chǎn)品一以貫之，這極大地限制了它。而快樂蜂卻非常靈活。”

轉(zhuǎn)型君認(rèn)為，上帝是公平的，它給你開啟了一扇門，必定要關(guān)起一扇窗戶。“快樂蜂”所做之事恰恰是麥當(dāng)勞最不擅長的。大企業(yè)財大氣粗，但它就像大象，笨重，行動緩慢，缺乏效率。而小企業(yè)恰恰具有靈活性，它能夠更貼近市場，根據(jù)市場變化迅速做出反應(yīng)，這就是優(yōu)勢，也注定了大企業(yè)不可能獨占市場。