作者 轉型革命

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企業有兩種發展方式：

1. ??走樓梯

2. ??坐電梯

所謂“走樓梯“，就是立足企業現有的資源，靠自我積累，一步一個臺階往上走，是“做計劃”的思路。

所謂“坐電梯，就是立足未來目標，整合資源，迅速擴張，這是”做規劃“的思路。

大多企業在初創階段，主要是”走樓梯“。發展起來以后，有的選擇”坐電梯“，有的繼續”走樓梯“。但從國內外各行業老大的發展歷史看，幾乎無一例外都是靠“坐電梯“發展起來的。

有一家企業，把“坐電梯”策略運用到了極致，因為它是從創業開始就“坐電梯”，用今天的話說就是“空手套白狼”，僅僅三年時間，就從無到有，麻雀變鳳凰，完美逆襲行業老大。它是怎么做到的呢？ 今天轉型君就給大家講講這個企業的故事。

故事發生在100年前的美國。

有一個賣馬車的杜老板，經營一家馬車廠。那個時候還沒有汽車呢，人們出行要靠馬車。經過多年的苦心經營，杜老板在馬車行業小有成就，生意穩定，輕車熟路，活得自在。這個時候，有一個革命性的新技術、新產品出現了，就是汽車。

這汽車一上市，人們趨之若鶩，馬車行業迅速萎縮。杜老板的生意受到劇烈沖擊，瀕臨破產，他面臨著生死選擇。

那個時候，美國的汽車行業就像今天我們的互聯網行業一樣，那是朝陽產業，熱鬧非凡，一瞬間涌現出了4000多家汽車公司，過去生產自行車、鳥籠、浴缸、縫紉機的都跨界打劫來了。全世界也有近20000家汽車公司。

杜老板也想轉型做汽車生意，可是，沒人、沒槍、沒番號，資金、技術、市場都沒有。更重要的是，江湖已有老大。當時汽車行業老大是福特汽車公司，它一家獨占全國94%的市場份額，占全球市場的68%。全美國4000多家汽車公司只能在6%的市場份額里爭搶，可以想象那個時候美國汽車業競爭廝殺有多慘烈！

杜老板這個”三無“公司怎么才能擠進這個市場，并且生存下去呢？

管理學之父德魯克有句名言，“資源存在于人的大腦中“。大腦的資源一旦挖掘出來，不得了，真的可以無中生有！杜老板所做的就是對這句話的最好注解。

杜老板在觀察市場時發現，絕大多數汽車公司接不到訂單，茍延殘喘，面臨倒閉關門的命運。他有了一個天才的想法，為什么不可以把這些將要倒閉的企業聯合起來，共同對抗福特，從福特那里搶市場呢？福特那時只生產一款T型車，單品爆款，我為什么不可以做多樣化產品呢？

杜老板問這兩個問題就搞定了兩個戰略：差異化戰略和整合戰略。

這時正好有個別克汽車公司，老板是個技術男，只懂搞技術，不懂做市場，公司沒訂單，開不下去了。杜老板找到他說，把你的公司賣給我吧。技術男正發愁呢，有人要買他的公司，喜出望外，很快就答應了。

在這個想法驅使下，杜老板一口氣收購了20多家汽車公司，這里面包括雪弗蘭、卡迪拉克、龐蒂克、奧茲、歐寶等今天牛逼閃閃的公司。

這些公司有些是生產零部件的，有些是生產整車的。杜老板把它們聯合起來，成立了一家新的公司——通用汽車公司（1908年）。

沒錯，今天全球最大的汽車公司就是這樣起家的！創造這一模式的正是通用汽車的創始人杜蘭特。他可是“坐電梯”模式的祖師爺，現在很多牛X公司都是向他學習取經的。

通用汽車公司橫空出世，在當時的汽車業界那是一匹黑馬。僅三年時間，它就成了美國最大的汽車公司，產量超過了福特，把福特從老大的位置上拉了下來。到1927年通用汽車全面超越福特，硬是把福特汽車打到停產兩年。1937年，通用汽車市場份額45%，福特只有16%。

杜老板從創業起家就采用”坐電梯“的模式發展，這種模式的最大優勢是什么？

一是快

很顯然，“走樓梯“永遠快不過”坐電梯“。

”坐電梯“模式能夠快速聚集資源，快速擴張，迅速占領市場。如果靠“走樓梯“自我積累，杜老板在競爭廝殺慘烈的市場能否起家立足都是個問題，更不要說發展的速度了。

二是在一個競爭激烈的過剩市場，利用已有資源進行整合往往成本較低。

“坐電梯”模式的基本邏輯是，天下資源，為我所用。能買雞生蛋，就絕不養雞生蛋。商場如戰場，兵貴神速，時間成本傷不起。

三是容易獲得資本市場的青睞支持

資本都是鯊魚，聞到血腥味就會游過去。杜蘭特在收購別克公司后，在華爾街引起了轟動。想想看，一家名不見經傳的企業突然橫空出世，把行業老大PK在地，那個增長速度驚人，投資人看到這個標的物能不沖動嗎？像杜邦、摩根這樣的資本大佬很快資本進入通用汽車，支持了它后來的擴張。

杜蘭特“坐電梯“模式對今天企業的啟示

1. ??一個行業后來者的逆襲一定不會沿用原有的方法。

福特當時很強大，沿用福特的方式根本無法取代它，只有與之不同，才有可能顛覆他。

2. ??市場從來不缺資源，缺的是整合資源的新思路。

思路變了，廢品也能變成寶物。杜蘭特就是用新思路讓一群快倒閉的企業咸魚翻身的。

3. ??通過產業整合，可以抬高門檻，把競爭對手變成合作伙伴

杜蘭特通過產品線的延伸與整合而進行合并，組建了一個覆蓋汽車市場各個領域、囊括汽車產業鏈上下游全部環節的制造巨人，在生產方式上區別于同時代的其他汽車生產商。既抬高了競爭門檻，也把原來的競爭對手變成了合作伙伴。這種競爭策略值得我們深思學習。