深圳市康爾集團公司董事長郝耀聰：1973年是郝耀聰人生轉折的一年，他放棄舒適的郵電工作，報名當了一名軍人。他當過警衛員、炊事員、運動員、駕駛員、機修班長和軍事教員，7年的軍營生活練就了他頑強不屈的個性，他到過5個單位，走遍了大江南北，見過各軍、兵種及大軍區的首長，讀的是“社會大學”，這一切給今后的創業打下了良好的基礎。從一名退伍士兵轉型到創業者，成為操控數億資產的企業掌舵人，郝耀聰憑借的是個人膽識、魄力以及能力。而推動他不斷地在經營企業上快步向前的內驅力，則是他在軍營里沉淀的軍人本色1994年剛開始創業的時候，郝耀聰面對的企業只有550萬元的資產，其中還有150萬元的欠款。第一年，他引進了35輛出租車，賺了80萬元，第二年又引進了50輛出租車，步入快速發展的軌道。從1998年開始，他改革運作結構，先后投入1個多億來提高車輛檔次，改善服務品質，并且創出了“康達爾巴士”、“康達爾快車”等受歡迎的服務品牌。2002年6月，康達爾以95.14分的全行業最高分，在深圳市“綠的”投標中勝出，獲得了300輛“綠的”的經營權。康達爾全速前行，郝耀聰得心應手，很重要的一點是他將部隊上的管理方式移植到企業中來。實施準軍事化的企業管理。
                 郝耀聰的另一個軍人本色軍人本色是正直和強烈的責任感。10年來，郝耀聰沒有安排一個親戚到康達爾公司上班，也沒有讓任何一個職工下崗。他在企業提倡簡單化，規定管理人員不準介紹任何人到車隊工作，大家的“成分”平等，唯一的考核標準是工作業績。康達爾公司還有兩條獨特的規定：員工不準賭博，相互之間不準借錢，郝耀聰認為賭博的危害性很大，企業的物質獎勵和經濟懲罰也會因為員工輸贏數額的加大而失去效果，必須禁止賭博；員工相互之間借錢會引起關系緊張，甚至會滋生各種問題，公司出面制定規則，杜絕了潛在的人際紛爭。
                 大權在握，郝耀聰卻不喜歡被人伺候，討厭別人“擦鞋”，也不喜歡下屬頻繁請示，他認為下屬凡事請示你，表面看是尊重你，實際上是不愿意承擔責任，康達爾充分授權，管理層必須獨立思考和承擔責任。郝耀聰深知服務對于客運企業的重要性，一旦管理層擺出“管”的姿態，他就會立即批評和糾正——不是“管”，是服務。
                 由于領導者胸襟坦蕩，身體力行，康達爾的員工氛圍好，企業人際關系不復雜。郝耀聰一貫的觀點是“做企業，要上對得起股東，下對得起員工”，對員工充分關愛和尊重。他鼓勵員工買車，強調貧窮的人要反思，因為“在我這里干，貧窮只能說明不會理財，或者是家庭財務支出有問題。”他的想法變成了現實，每到上下班，員工們的幾十輛私家車整齊停放，場面蔚為壯觀。從軍隊到企業，郝耀聰的性格和做人方法沒有改變，他延續的還有對汽車的熱愛，他的人生道路圍繞汽車而展開郝耀聰說話果斷干練，做事雷厲風行，這是他在軍隊養成的性格，也成為他做企業的優勢和獨特的管理風格。康達爾運輸公司的業務范圍有城市公共交通、長途旅客運輸、旅游包車和經營管理客運站場，企業的經營環境包括市場環境和地理環境，環境錯綜復雜，難題常常呈現，考驗管理者的經營能力，更考驗其膽略和威信。
                 在激烈的競爭環境中，客運企業要靠品牌來吸引客戶，品牌就是消費者的心理認同，品牌的體現是客戶乘車時毫不猶豫地選擇你的車，或者一定要等到你的車。在郝耀聰看來，品牌的塑造就是長期對消費者尊重，只有獲得尊重的乘客才會成為回頭客。康達爾把對乘客的尊重細化到一言一行，提高乘客的滿意度。讓乘客滿意，是康達爾的經營宗旨，更是對社會的一份責任。
                 當過汽車兵，退伍后到深圳香蜜湖車隊擔任隊長，到市交通局當過科長。作為中國最早的一批汽車技師，郝耀聰有很強的專業知識，有一次，一位推銷員向他推銷獲得國家專利的汽車防盜器，郝耀聰在幾分鐘之內，將裝有防盜器的汽車啟動開走，讓推銷員目瞪口呆！其專業水平由此可見一般。因為非常了解汽車，做過行業管理，郝耀聰熟悉行業以及企業運作的每個環節，對成本控制及風險防范了然于胸，企業的利潤因而節節攀升。
                 當過軍事教員的郝耀聰以軍事策略來拓展市場和經營企業，顯得勝人一籌。兵法上講山川、氣象和金錢、設備、社會關系等等都是作戰的兵力，郝耀聰就有效地運用這些隱形的兵力，利用各種資源，開展多種合作。經營策略靈活，郝耀聰的兵力鼎盛，整個公司發展到3000多人，大本營的精銳部隊則保持在100人左右。主力部隊反應敏捷，大部隊的作戰能力強，康達爾在市場上創造了豐碩的成果，僅僅在2003年，上繳各種稅收和規費就近4000萬元。
                 郝耀聰還形成了康達爾的“作戰理論”——“兩個三圈論”，第一個“三圈理論”是經營上的，成熟線路是內核圈自己經營，合作經營是第二圈，新開發線路是第三圈。戰術是“外圈盡量向內圈靠，大力鞏固內核圈”。在這個理論的指導下，康達爾運輸的資金和“兵力”分布非常清晰。第二個“三圈理論”是地理位置上的，深圳是內核圈，東莞以及珠江三角洲是第二圈，其它地方是第三圈。首先考慮核心圈，最后才考慮外圈，為此，他砍掉了60多輛跑外省的車，主動放棄了賺小錢風險大的外圈經營，把精力集中在深圳以及珠江三角洲的經營。在很早以前，郝耀聰眼中的深圳就是關內關外一體化的大深圳，他要在大深圳的版圖上建立康達爾的三足鼎立之勢，具體策略就是在布吉、坑梓和平湖三個鎮修建有規模的車站。投資2500萬元的布吉車站已經投入使用，成為深圳市城郊客運樞紐站，坑梓車站的建設已經立項，平湖車站還在醞釀之中。一旦形成三足鼎立，就搶占了有利地形，康達爾運輸的優勢將更加具有不可替代性。
                 離開軍營20多年，郝耀聰仍然有割舍不斷的是軍人情結，他經常做夢都在當兵，他把對軍營的那份真情延伸到他的企業，讓更多的復轉軍人加入到企業中來，為企業注入新的活力
                 他每年都要到部隊去招聘退伍軍人，至今已經有100多名復員退伍軍人在康達爾上班。10年來龍崗區招募新兵，郝耀聰都是用最好的車免費歡送。
                 軍人的責任感強，懂得軍令如山，講感情，講誠信，在激勵和管理上有獨到的優勢。郝耀聰保持了軍人的本色，但又不滿足于此，他在市場上注重充電，訓練自己對市場和社會的洞察能力及推動能力。1986年，他到深圳大學學習行政管理，在2003年深圳大學20周年校慶時，與史玉柱等人一起被評選為“起源于深大的20位創業榜樣”；1987年，他在《深圳特區報》上發表文章，建議深圳引進“紅的”和“黃的”，在關外設立“綠的”，副市長在他的文章上進行批復。沒過多久紅、黃顏色的出租車就投放在深圳市場，而“綠的”建議也在15年后的2002年得以實現；擔任龍崗區政協委員后，他寫了《關于設立常年募捐點的建議》，被評為深圳市政協優秀信息獎。
                 郝耀聰的成就在企業之中，企業的價值和貢獻在于回報社會。前任某集團軍首長的一位將軍對郝耀聰說：我帶好這支部隊，保證了祖國的繁榮統一；你經營這家企業，保證了近4000員工就業，養活了近萬人，已經公德無量。
                 客運行業屬于很特殊的行業，具有企業身份但又關系到城市的運作和穩定，關系到國計民生，因此，康達爾回報社會的方式不僅僅是利潤產出。公司由武裝部定編組建了50人的民兵應急分隊，參與當地社會治安防治，緊急時成為救災和戰備力量。康達爾還承擔了大亞灣核電站的應急疏散任務，進行了三次演練，政府非常滿意。每年康達爾都要承接維護社會穩定的任務，郝耀聰在企業平臺上實踐著政治與經濟高度不可分割性。
                 他用一位退伍士兵的成功創業經歷，證明了這樣一個道理：退伍軍人也有創業的先天優勢，那就是撰刻在軍人性格中的永不磨滅的浩然軍魂
                 1994擔任康達爾運輸公司的董事長兼總經理后，郝耀聰就將自己的樂趣和成就融入在企業的發展之中。執掌康達爾這么多年來，郝耀聰保持著一顆平常心態，得失不驚；經常閱覽各種書籍，他在舉手投足之間透露出儒雅風范和學者氣質，對很多問題的看法深入到了社會的本質，所思和所行，頗具生活智慧。
                 深圳市康達爾運輸公司如今的總資產有近5個億，凈資產達到2個多億，被評為首批國家二級大型交通運輸企業，是深圳市響當當的知名企業。郝耀聰用了10年時間，就將康達爾從當初的550萬元資產，發展成為今天的規模，使康達爾成為了業界的佼佼者。深圳市康達爾運輸公司如今的總資產有近5個億，凈資產達到2個多億，被評為首批國家二級大型交通運輸企業，是深圳市響當當的知名企業。郝耀聰用了10年時間，就將康達爾從當初的550萬元資產，發展成為今天的規模，使康達爾成為了業界的佼佼者。
                 郝耀聰是個不愛張揚的人，他總是避開媒體的目光，簡簡單單的生活，專心致志地經營企業，或者是在簡單而樸實的辦公室里安安靜靜地讀讀書。
                 他那認真創業、低調做事的風格造就了康達爾深厚的市場根基，造就了豐富的個人內涵。
              康達爾榮譽室里存放的各種獎狀和獎牌一百多份，這些獎勵對公司，對郝耀聰個人來說都是一種肯定。
                 榮譽:被交通部評選為首批國家道路運輸二級資質企業，被銀行評為“黃金客戶”，從2001年開始連續三年被廣東省政府評為“省春運先進單位”……郝耀聰本人獲得 “深圳市優秀共產黨員”、“抗擊非典個人三等功”；2003年7月，他個人被推舉加入深圳市交通運輸專家工作委員會，成為一名行業專家。