一是去家族化。2004年國美成功上市以來，作為創始人和大股東，黃光裕就開始了去家族化，隨著企業的壯大，為國美電器立下汗馬功勞的黃家人除了杜鵑一一離開了國美。到2008年底黃光裕和杜鵑出事，國美高管層中已經沒有了黃家的親屬。2009年中旬，國美電器新任董事局主席陳曉宣布了一份國美核心高管8 人名單，黃光裕家族成員沒有一個出現在其中。隨著陳曉股權激勵、讓出總裁大位、逼高管站隊等戲法的一個個上演，黃光裕徹底深刻地感受到了沒有自家人的痛楚。實施去家族化的初衷是在創始大股東能夠控制公司的前提下盡可能多地引進職業經理人團隊，但像黃光裕這樣比較徹底的去家族化，負面后果是值得創業企業家們深思的。

　　二是決策權與經營權不分。目前所獲知的信息中，國美電器的董事局和經營管理班子高度重疊，陳曉、王俊洲、魏立秋、孫一丁等都既是決策層董事會的成員又是經營班子的高級管理人員，權力過于集中，缺乏制衡機制。陳曉敢于與黃叫板，就在于他所掌控的董事會不但擁有決策權還擁有經營權，只是成功策反幾個人就能把整個國美抓在手里。

　　三是重外輕內。黃光裕在并購永樂時才與陳曉有了深入的接觸和了解，大有相見恨晚之感，委以總裁重任，忽視了從內部選拔培養人才，讓總裁張志敏等人離開國美更使得內部創業團隊離心離德。引進了一個總裁，壓住了原先就對這個職位抱有希望的副總裁，這實際上是對副總王俊洲的不認可。副總裁升不了，下面的經理也升不了，副經理的晉升也受影響，以此類推。壓一個壓一串，忽視了空降兵的負面作用，一大幫得不到正常晉升的人就會產生怨氣，一旦有機會就會露出頭來，在關鍵時候就會成為壓垮天平的最后一根稻草。

　　四是識人不夠，忽視歸降人員的再叛問題，錯用陳曉。早在2006年國美并購永樂時就有人對陳曉歸降國美的動機和后果作出過負面猜測，如今不幸應驗。無論如何，以國美電器當時的發展狀態，完全可以有條件有能力委托專業機構對董事和高管的人選進行品德驗證。對歸降人員的使用片面強調信任而忽視了監管和預立制約措施。

　　五是錯推鄒曉春。8月4日黃光裕提請任命沒有在國美和家電連鎖業工作過的鄒曉春與黃燕虹擔任董事，再一次空降，這讓外界并不認可，也讓王俊洲再次覺得失望，徹底與陳曉站在了一起，他給予了陳曉"一直以來都是一個出色的有感染力的領袖人物"，是"值得信賴的同事和親密朋友"等高規格的贊許之詞。鄒在初次出面時的應對顯得浮躁，表現出敦厚有余權謀不足，能力上不是陳曉和國美現有高管層的對手。陳王聯手主觀上是陳王的貪欲所致，客觀上也有黃光裕自己的功勞。

　　六是在股權激勵政策上的失誤。股權激勵方案在黃出事之前就已經有了方案，但黃一直遲遲沒有實施。2009年7月陳曉借助黃光裕對董事會的授權實施了股權激勵措施，把占現有已發行股本約3%的股權授予105名高管。以當日每股1.90港元的收盤價計算，激勵方案總金額近7.3億港元。這不僅創下中國家電業紀錄，激勵范圍也至為廣泛，覆蓋了副總監以上級別人員，在利益的驅動下，陳曉慷公司之概做了個大好人，成功策反國美管理層，國美團隊自此對陳曉的對抗徹底軟化。黃光裕在在致國美員工的信中，公開責難這個措施，直接把管理團隊推到了陳曉這一邊，直到928投票之前才改口承認既成事實。此類涉及權力層團體利益的事誰占了先手只能認輸，做不了正激勵卻去做負激勵，對于聰明如黃光裕和鄒曉春來說，這是典型的意氣用事和低級錯誤。

　　七是分化瓦解叛逆勢力的應對失據。收伏叛將是一險招，必須有理有利有節，更需要思慮周詳，方案嚴密，實施謹慎，力圖一擊必中。雍正收伏有異心又手握重兵的年羹堯時，提副將為主將，提一個提一串。調開年的心腹異地升職，去其羽翼。再找個理由降為杭州將軍直至貶守城門最后賜其自盡。雖然有些戲說的成分，但想好對策再來發難不給對手任何機會的思路是十分清晰的。反觀黃光裕的做法卻是在沒有嚴密周到安排的情況下先將陳曉的失德通告天下，再下戰書決戰，頗有西楚霸王和宋襄公的遺風。除了得到道義和公眾支持外，實質上占據先手的地方甚少，連拉王打陳的意愿都沒有看到。之后卻是一軟再軟，一退再退，進退失據，終致928失利。

(本文為轉發自《世界經理人》網站）