我國企業界和學術界開始企業文化研究，一般認為是始于上世紀八十年代中期，其間建樹頗豐，一方面國內一批具有良好經營意識和遠見卓識的名牌企業紛紛建立了各具特色的企業文化，一方面企業文化管理的思想、方法也逐漸被管理學界、咨詢界和企業界所關注、探討，大量的系統論述企業文化的著作或文章紛紛也異彩紛呈。總之，我們從理論和實踐上都開始考慮如何用文化的力量，來有效地支撐企業發展戰略與提高核心競爭力，越來越多的企業開始探求如何從經驗管理、科學管理到文化管理轉變之路。 　　欣喜之余，我們也不無憂慮地看到目前國內相當數量的企業對企業文化理論與建設，仍舊處于“迷迷登登上山，稀里糊涂過河”的混沌狀態。雖然許多企業、包括一些即將開展文化建設的企業，盡管已經改變了把文化當成口號、當成文體活動、當成VI的片面認識，但對企業文化的核心理念體系認識依舊不能全面、清晰、透徹。 　　究其原因，可能是初步進行文化建設的企業，更加關注企業文化在制度層與行為層面上的彰顯，想讓文化建設現實見利見效。誠然，文化落地的確是企業在實施與推進文化建設中的工作重點，也是發揮文化力的重要方式與途徑。但無論從學理研究的角度，還是企業文化建設的角度，沒有對文化核心理念內涵的深刻領悟和思辨，企業文化建設也就沒有了自己的個性與特色，沒有內涵、沒有個性的文化必將不會被企業成員所接受，文化也難以在企業落地生根。 　　另外，理念體系的內在結構本質上是高度抽象和模糊的，再加之企業文化研究興起于西方，文化研究著作和案例也多從國外翻譯而來，我國漢語詞匯豐富，內涵多有重疊，這就造成對外來詞匯在使用與理解上也不盡一致，常常片面取意，有時難免以訛傳訛，這就更加深了對企業文化理念體系認識的復雜性。 　　因此，我們覺得非常有必要對企業文化理念體系的邏輯結構及其表述用語加以專門研究，通過系統的歸納與梳理，使企業文化理念體系的全貌結構化、清晰化、簡明化地呈現出來。 　　一、從企業文化結構來認識文化理念體系 　　談企業文化或其結構，通常會提及兩種典型的思考模型，即國內常見的“同心圓模型”（如圖1）與沙因的“文化層次與內涵模型”（如圖2）。 同心圓模型簡單、清晰，便于理解；文化層次與內涵模型系統、深刻，有助思考。兩種模型都是從整體上對企業文化結構進行概括與描述，并都包含了從行為、表象，到制度、表達，再到理念、假設的多層結構。文化理念體系作為企業文化整體結構的一個子體系，便蘊含其中（見圖1、圖2中虛線橢圓所涵蓋的部分）。 一般來講，文化理念體系應集中與系統地表述企業最基本的存在假設、價值判斷與運營規則，如企業的使命、愿景、核心價值觀、系統做事原則等等。然而，因企業的不同、成長階段的不同、理念應用的不同，以及表述習慣的不同，往往在具體的文化理念體系構建上存在明顯差異。在對文化理念體系的命名上，也是五花八門，各顯神通，如我們通常看到的文化大綱、文化綱要、基本法、文化法典、文化憲章，等等。 盡管企業在文化理念表現形式上多種多樣，但其內涵結構基本相同，往往都會包含從使命、愿景，到核心價值觀等基本內容，通常僅在系統做事原則方面，如對經營原則、管理原則的表述上，因企業關注點的差異而各有側重。存在即為合理，但文化理念的存在卻是一種價值選擇的結果，這就需要我們對價值選擇的思維過程有所認識，文化理念并不是如一些咨詢機構所講的，事先就給出了所謂比較全面的十種或二十種的文化表述項，由企業進行挑選或全部修訂一遍，而是根據企業的經營戰略、管理狀況、現實困境及企業家追求，合乎邏輯地、自然而然地一種呼喚、創造與選擇過程，預先準備的理念選項僅能作為一種輔助、修正與支持的手段。 從結果上看，根據兩種常用文化模型整體結構劃分及文化理念體系所包含的內容，一般應以基本假設或理念層為著眼點，根據企業的選擇由里及外，逐步展開思考，并以原則性、概括性、指導性的語言予以表述，同心圓模型的理念層及沙因所講的基本假設便成為文化核心理念的內容核心與文化邏輯原初。 二、從企業哲學及核心詞匯來認識文化理念體系 盡管有了從企業文化整體結構及思考邏輯來對理念體系進行把握的認識，但仍會面臨著理念提煉與表述上的諸多困惑。這可能和文化理念表述的核心詞條眾多，且這些詞匯大多是從國外翻譯過來，由于語言的差異、企業經營實踐中理解的差異和人文背景的差異，這些詞語往往內涵重疊，難分層次，因此有必要對文化理念常用的核心詞匯進行研究，以解除我們在文化研究中的語言上的困擾。 筆者在咨詢實踐和翻閱相關文獻時，發現以下七個詞語出現頻率甚高，而且內涵也時常莫衷一是。筆者在查閱大量中外文與企業文化管理相關的資料基礎上，給出一般的這些常用詞語的意義，以及對應的英文單詞。 目的－Purpose ：最終極的要求，和目標這一個詞語不同，目標通常具有階段性意味。 使命－Mission ：理由、價值、任務、意義，這個詞語帶有宗教色彩，同目的一詞相似，往往帶有本原和終極的色彩。 愿景－Vision ：愿望的景象，達到的境界。 核心價值觀－Core value ：堅持不懈所信奉的信條。 宗旨－Purpose，Aim ：宗旨在英文中就是使命與承諾。 精神－Character，Spirit，Will ：內心態度、意志狀況、思想境界、理想追求。 理念－Motto、Principal ：信念、信奉的價值觀 。 以上七個詞語我們經常會在企業使命陳述，愿景規劃，價值觀主張中見到，是因為一個企業在形成發展自己的企業哲學時，不同程度要涉及這些語匯，只是這些詞匯在使用中由于前述的原因，內涵和外延不同罷了。 那么這七個詞匯為何在很多企業的基本性文化綱領中出現？這七個詞匯在使用中有無內在的邏輯規律？筆者以為回答這兩個問題需要對企業的文化理念體系進行一次結構性審視，而我們思考的出發點就是企業哲學。 所謂企業哲學，是以企業家文化為主導的企業核心群體對于企業如何生存和發展的哲理性思維，它是一種人本哲學，是企業解決如何在外部生存以及企業內部如何共同生活的哲學，是企業對內外部的一種辨證式的哲學思考。這種哲學思考又決定了企業對于各種事物的偏好，所以企業文化是個性化的，這就是其根本原因所在。 企業哲學提出的三大基本命題，構成了企業哲學的結構，進而也影響與決定著企業文化理念體系的內在層次劃分。這三大基本命題通俗講即“我是誰？”，“到哪去？”，“如何走？”。 第一層，即核心層是“企業為什么存在？”，是要回答企業存在的價值，即“我是誰？”的問題，這就是企業的使命（Mission）、企業存在的價值或者說意義。德魯克認為，創辦企業的第一問題就是“本企業是個什么樣的企業？”，同時德魯克也說“這個問題貌似簡單，但回答起來卻不容易”。 第二層，我們將走向哪里？企業存在的目標是什么？也就是企業的愿景（Vision）。 第三層，我們如何達成目標？引領我們行動的信念是什么？也就是對市場、對客戶、對員工、對產品、對管理等方面的理念。 我們可以按企業哲學所提出的三個問題，來劃分企業文化理念體系的層次，并將文化理念常用的核心詞匯與之對照歸類（如圖3）。 有了上述文化理念體系的層次劃分，相信對其內在邏輯會有更清晰的認識，但問題并未解決。原因是我們看到的文化理念表述（如企業文化大綱等）并不一定與此結構相對應，常見核心詞匯的使用也沒有如此清晰的層次劃分。從而我們自身也常常對各詞條的真實意思產生模糊與質疑，對其中真味往往很難拿捏把握。因此，我們嘗試從以下三個常見且充滿爭議的問題著手，在企業哲學的邏輯框架下對這些常見的詞語使用現象刨根究底，以求知其所以然。 第一，為何很多企業在回答“我是誰”時使用“目的”而非“使命”？ 目的、使命、宗旨這三個詞意本身互有交叉，因為它們都是在定義企業最基本的存在命題。但是現在越來越多的企業在回答“我是誰”的問題上，開始回避“使命”而改用“目的”一詞。《承諾：企業愿景與價值觀管理》一書對此給予了一個解釋：由于愿景的陳述需要豐富的想象力以及對未來開闊而大膽的視野，這樣往往愿景很難陳述，所以很多組織將使命和愿景結合在一起形成單一的陳述，據研究在這單一陳述中，95%其實是關于公司使命的，從而避免形成愿景這一難題。“使命”與“愿景”于是就經常被混淆或者不加以區分。所以現在很多企業就改用“目的”而避免使用“使命”這一常被混淆的詞語來描述自己企業哲學中第一層面問題的思考結果。可見這個問題的出現更多是因使用習慣的緣故。 第二，愿景與使命在文化綱領撰寫時誰先誰后？ 愿景與使命在文化綱領撰寫時誰先誰后，往往內含著誰是更本原、更高層次問題的意味。如果按照我們一開始給出的這些詞匯的定義，這個問題的答案是清晰的。但我們常常見到很多企業的文化綱領中一般是先表述愿景，然后再闡釋自己的使命。這樣一來，我們不免又陷入困惑和混亂之中。 其實《基業常青》一書中詹姆斯·C·科林斯和杰瑞·I·波拉斯指出了一個能夠解決圍繞著企業價值觀問題種種困擾的概念化框架。這個框架就是以愿景統領，強調愿景驅動。他們這個框架結構從“愿景”出發，它包含著“核心信仰”與“未來前景”兩層含義，進而引出企業“核心價值觀”與“核心使命”（如圖4）。同彼得·圣吉在《第五項修煉》中提到的“建立共同愿景”一樣，作者可能是想強調愿景的源動力作用吧！ 由此我們可以知道看待一個詞匯的內涵與外延是有多種認識角度的，只要我們抓住其變化的本質，也就不難在實際中運用自如，也更容易指出與糾正使用中的不妥當之處。 第三，核心價值觀、精神、理念、宗旨內涵為何，如何使用？ 核心價值觀（Core Value），就是企業堅持不懈所信奉的信條和處理內外矛盾的準則。精神或稱企業精神（Spirit），是指整體的意志狀況、思想境界和理想追求。理念（Motto）則是企業所信念與信奉的價值觀。 既然談“核心”，就是指最重要的、最關鍵的，因而數量不應太多，通常五、六條即可。精神更多地體現一種群體意識、展現出來的精神面貌和意志狀況，如延安精神、女排精神、大慶精神等。一般來講，核心價值觀是一種關系范疇，強調我們如何處理企業自身與相關利益者的關系；而企業精神卻是一種狀態范疇，偏重強調所追求的精神狀態。 例如：某通信運營商將核心價值觀表述為：“客戶優先，珍視員工，追求卓越，精誠合作，求知若渴，奉獻社會”。按上述理解，“客戶優先，珍視員工，奉獻社會”三條表述應為核心價值觀，因為它們都在闡釋企業與客戶、員工和社會的利益處理原則，而“追求卓越，精誠合作，求知若渴”三條卻在表述工作中的精神與狀態，因而，應屬于企業精神的描述。 我們且不必去評價該企業對核心價值觀的表述是否正確，因為文化是個性的，企業可能因某種原因對文化表述進行取舍。但我們必須從概念到內涵來準確認識該企業的文化內核。 理念與價值觀在西方往往共用同一個單詞“Motto”來表示，因其同一意思。在國內實際使用中，常常將其狹義化，如經營理念、服務理念等，在這種狹義使用的情況下，理念與價值觀并非同義，而應該受到核心價值觀的指導與影響。我國企業文化建設中理念一詞既有廣義用法，也有狹義用法。 “宗旨”一詞的使用也常常讓人感到混亂。我們經常會見到“某某服務宗旨、某某經營宗旨”的提法，如“人民郵電為人民、用客至上、誠信為本”等。這也是對宗旨一詞的狹義理解與使用。很顯然，該句中的“宗旨”已經由理念體系的第一層下降到第三層，因為它并未回答“我是誰”的問題。在國外，宗旨卻專指第一層所賦予的含義，強調使命與承諾。管理大師德魯克的《管理：任務、責任、實踐》一書第七章就以 “企業的宗旨與使命”為標題展開論述，由此可見一斑。由于宗旨的特殊內涵及國內以往使用上的狹義用法，目前國內企業對“某某宗旨”的提法越來越少，部分狹義的使用方式也多被“精神”一詞所代替。 總之，“目的、使命、宗旨、愿景、核心價值觀、精神、理念”這七個詞，是構成企業文化理念體系結構的最常用詞匯。我們在文化基本模型的整體框架下，根據企業哲學三個層面的關系，準確把握與理解上述詞匯的層次、差異與邏輯關系，可以更好地幫助企業思考和構建自己的文化理念體系。我們對這七個常用詞匯的辨析與歸納分類也僅為一家之言。如上所述，大師之作和很多企業文化建設的實踐也并非與我們的研究盡然一致，真正關鍵和重要的是我們涉及企業文化命題時，在理念層次應該要對“我是誰？”、“到哪去？”和“如何走？”這樣三個問題進行系統思考與回答，德魯克說這些問題的回答是異常艱難的，通常是在一片爭議聲中才能做出的，但也惟其如此，才使一個企業制度層、行為層的文化建設有所依托，企業內部價值創造活動才能有效開展，員工行為才能統一于企業目標，制度規范才能合乎公理與道義，并被得以普遍遵循。