中國管理培訓業的60個關鍵詞

1．人力資源

人力資源（HumanResource，HR），與物質資源相對。早期的企業家們相信勞動力和生產過程中的其他資源一樣，可以通過交易或掠奪取得。相當長的一段時間內，工人被看作“會呼吸的機器”正是這一理念的極端寫照。對于國家而言，人力資源則是實現國家存續和發展的重要力量，是達成國際競爭力最根本的源泉。

2．人力資本

人力資本（HumanCapital），20世紀60年代，美國經濟學家舒爾茨和貝克爾創立了人力資本的理論體系，這一理論有兩個核心觀點，一是在經濟增長中，人力資本的作用大于物質資本的作用；二是人力資本的核心是提高人口質量，教育投資是人力投資的主要部分。這個理論確認了企業員工作為資本而非資源的理念。由此開始，員工的培訓與發展開始逐漸被企業界重視起來，并在日后取代資本和技術成為企業提升競爭能力的主要來源。

3．人才管理

人才管理是指對影響人才發揮作用的內在因素和外在因素進行計劃、組織、協調和控制的一系列活動。廣義的人才管理包括人才的預測、規劃、選拔、任用、考核、獎懲、流動等。狹義的人才管理只包括考核、獎懲、流動等。人才管理的目的是創造良好的外部條件，調動人才的內在因素，最大限度地發揮人的才能，充分開發人才的潛在能力，力求使“人盡其才，才盡其用”。人才管理是人才效能、人才實力的重要影響因素，是人才開發的必要條件。

4．培訓

為了達到統一的科學技術規范、標準化作業，通過目標規劃設定、知識和信息傳遞、技能熟練演練、作業達成評測、結果交流公告等現代信息化的流程，讓員工通過一定的教育訓練技術手段，達到預期的水平提高目標。最初的培訓主要解決的是讓員工擁有勝任崗位工作所要求技能的問題，軍隊中的訓練是主要采用的模式，所以培訓也被視為一種有組織的管理訓誡行為。目前單純的培訓已經逐漸讓位于員工培訓與發展這樣一個系統工程。

5．培訓與發展

指企業的培訓和人才發展。通過對員工們有針對性的栽培和訓練，使他們的潛在能力被激發出來，并能提升到一個新的高度，從而為企業創造更好的績效。這里的出發點和歸宿是“企業的生存與發展”，可以把企業培訓與發展概括為這樣一個三位一體的目的，即通過企業或員工履行教育培訓的責任和權力，使企業工作富有成效，使企業維持生存和發展。人才發展將企業“要我學”轉變成為員工“我要學”，員工通過人才發展活動學習到新的知識和技能，接受具有挑戰性的任務并得到晉升。

6．培訓體系

企業培訓體系，是指在企業內部建立一個系統的、與企業的發展以及人力資源管理相配套的培訓管理體系、培訓課程體系以及培訓實施體系。培訓管理體系包括培訓制度、培訓政策、管理人員培訓職責管理、培訓信息搜集反饋與管理、培訓評估體系、培訓預算及費用管理、培訓與績效考核管理等一系列與培訓相關的制度。培訓課程體系是指建立并完善包括企業文化培訓、入職培訓、崗位培訓、專業知識和專業技術培訓、營銷培訓、管理和領導技能培訓等一系列具有本企業特色的培訓課程。培訓實施體系則包含了確保企業培訓制度實施，并通過培訓活動的有效組織和落實、跟蹤和評估、改善和提高，體現培訓價值的一整套控制流程。

7．培訓需求分析

培訓需求分析，是指在規劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與技術，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進行系統的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。對于一個組織來說，培需求分析既是確定培訓目標，設計培訓規劃的前提，也是進行培訓評估的基礎，因而成為培訓活動的首要環節。

8．課程設計

合理有效的課程設計一定要考慮到學員在完成他的任務時所必備的態度、技能和知識，以及他將如何應用所具備的工具、工作流程同他的合作伙伴創造佳績。所以必須要和實際工作掛鉤，并讓他在課堂內有練習的機會方能有效益。

9．培訓評估

培訓評估是指收集培訓成果以衡量培訓是否有效的過程。培訓評估是培訓管理流程中的一個重要的環節，是衡量企業培訓效果的重要途徑和手段。通過評估，管理者可以知道培訓使學員的知識得到了怎樣的更新，學員的工作表現產生了怎樣的變化。同時，企業可以對當年培訓的效果有一個反饋，對下一年度的培訓工作起到很好的借鑒作用。

10．柯氏四級評估

柯氏四級培訓評估模式由唐納德.L.柯克帕特里克教授于1959年提出，是世界上應用最廣泛的培訓評估工具之一。它的四級培訓評估模式簡稱“4R”，包括：Level 1.反應評估（Reaction）：評估被培訓者的滿意程度；Level 2.學習評估（Learning）：測定被培訓者的學習獲得程度；Level 3.行為評估（Behavior）：考察被培訓者的知識運用程度；Level 4.成果評估（Result）：計算培訓創出的經濟效益。也有人在柯氏四級培訓評估的基礎上發展了第五級即Level 5.投資報酬率評估（ROI）。借助柯氏評估模型，我們可以確定有效的評估技術和工具。吉姆·柯克帕特里克通過一系列的研究之后強烈建議要有針對性地對培訓活動的效果進行評估。一般認為，構建勝任特征模型，并將它與特定的培訓項目或課程以及績效管理體系結合起來，就可以保證培訓評估活動的效率和效果。

11．培訓轉化

培訓轉化是指通過培訓及課程資源的利用達到預期目標，使培訓的內容轉化為員工的操作技能和行動方式，帶動員工整體素質的提升，從而帶動企業整體業績的提升以及形成良好的投入產出收益，它強調的是過程與結果并重原則。企業培訓轉化問題是讓企業深感困惑的問題。一方面，日益激烈的競爭和日新月異的技術進步迫使企業加大員工的培訓投入；另一方面，培訓投入產出率不成比例，培訓效果難以衡量讓企業培訓部門處境尷尬。隨著企業間競爭的加劇，降低企業培訓成本的同時增強培訓的實際效果，促成培訓知識的有效轉化，就成了企業迫切關注的課題，對企業的發展具有重要的戰略意義。

12．內訓

為“內部培訓”的簡稱，是指企業以自身力量對新募員工或原有員工通過各種方式、手段使其在知識、技能、態度等諸方面有所改進，達到預期標準的過程由于存在不同的培訓對象和不周的培訓內容，企業一般應采取多種培訓方式和方法，以求取得好的成效。內部培訓是培訓體系中最重要的組成部分，是培訓的基石和不可再生力量，在企業中起著非常重要的作用。內部培訓師是企業內的老師，是一個對企業最認同，最擁護的群體，他們將企業精神融入課程，講解知識，傳授技能，為員工解答各類疑難問題。

13．公開課

相對于內訓中大量采用的內部培訓師，公開課的培訓師一般不特定于某一個企業的具體實踐，講授的內容大體上是某個領域或者某個話題的內容，參加的對象為來自不特定多數的企業員工。公開課的組織方除了擁有研發課程能力的培訓公司之外，一般還包括擁有企業培訓客戶的第三方培訓公司等中間機構，后者被稱作“一無課程”、“二無講師”，在改革開放后30年的中國培訓歷史上曾經成為主流，現在已日漸沒落。

14．e-Learning

也被稱作在線學習。是指在由通訊技術、微電腦技術、計算機技術、人工智能、網絡技術和多媒體技術等所構成的電子環境中進行的學習，是基于技術的學習。企業的e-Learning是通過深入到企業內部的互聯網絡為企業員工提供個性化、沒有時間與地域限制的持續教育培訓方式，其教學內容是已經規劃的、關系到企業未來的、關系到員工當前工作業績及未來職業發展目標的革新性教程。e-Learning概念一般包含三個主要部分：以多種媒體格式表現的內容；學習過程的管理環境；以及由學習者、內容開發者和專家組成的網絡化社區。

15．拓展訓練

拓展訓練，又稱外展訓練（Outwardbound），原意為一艘小船駛離平靜的港灣，義無反顧地投向未知的旅程，去迎接一次次挑戰。這種訓練起源于二戰期間的英國。當時大西洋商務船隊屢遭德國人襲擊，許多缺乏經驗的年輕海員葬身海底，針對這種情況，漢思等人創辦了“阿伯德威海上學校”，訓練年輕海員在海上的生存能力和船觸礁后的生存技巧，使他們的身體和意志都得到鍛煉。戰爭結束后，許多人認為這種訓練仍然可以保留。于是拓展訓練的獨特創意和訓練方式逐漸被推廣開來，訓練對象也由最初的海員擴大到軍人、學生、工商業人員等各類群體。訓練目標也由單純的體能、生存訓練擴展到心理訓練、人格訓練、管理訓練等。

16．沙盤模擬

沙盤模擬培訓，又稱沙盤培訓、沙盤推演，是通過引領學員進入一個模擬的競爭性行業，由學員分組建立若干模擬公司，圍繞形象直觀的沙盤教具，實戰演練模擬企業的經營管理與市場競爭，在經歷模擬企業3～4年的榮辱成敗過程中提高戰略管理能力，感悟經營決策真諦。

企業沙盤模擬培訓源自西方軍事上的戰爭沙盤模擬推演。戰爭沙盤模擬推演通過紅、藍兩軍在戰場上的對抗與較量，發現雙方戰略戰術上存在的問題，提高指揮員的作戰能力。英、美知名商學院和管理咨詢機構很快意識到這種方法同樣適合企業對中、高層經理的培養和鍛煉，隨即對軍事沙盤模擬推演進行廣泛的借鑒與研究。

17．游戲學習

游戲學習法是一項具有合作及競爭特性的活動，它綜合了案例研究與角色扮演的形式，要求參與者模仿一個真實的動態的情景，參與者必須遵守游戲規則，彼此互相合作或競爭，以達到游戲所設定的目標。游戲學習法是當前一種較先進的高級培訓方法，是近年來新崛起的一個培訓項目，它不同于傳統的培訓模式，它沒有黑板、粉筆、講義和照本宣科的老師，而是運用先進的科學手段，綜合心理學、行為科學、管理學幾方面知識，積極調動學員的參與性，使原本枯燥的概念變得生動易懂。它把受訓者組織起來，在講師所給予的規則、程序、目標和輸贏標準下，就一個模擬的情境進行競爭和對抗式的游戲。游戲培訓法也有一定的局限性。目前游戲培訓法被大量運用于企業的員工培訓之中，而這種培訓的對象往往是企業中較高層次的管理人員。 

18．OJT

所謂OJT，即On the Job Training的縮寫，意思是在工作現場內，上司和技能嫻熟的老員工對下屬、普通員工和新員工們通過日常的工作，對必要的知識、技能、工作方法等進行教育的一種培訓方法。它的特點是在具體工作中，雙方一邊示范講解、一邊實踐學習。有了不明之處可以當場詢問、補充、糾正，還可以在互動中發現以往工作操作中的不足、不合理之處，共同改善。也稱為“職場內培訓”。OJT的優勢是，可以在工作中進行培訓，教、學雙方都不必另外投入時間、精力和費用，而且還能使培訓和實際工作密切聯系，形成教與學的互動。

19．行動學習

所謂行動學習法培訓，就是透過行動實踐學習。即在一個專門以學習為目標的背景環境中，以組織面臨的重要問題作載體，學習者通過對實際工作中的問題、任務、項目等進行處理，從而達到開發人力資源和發展組織的目的。它是由英國管理學思想家雷吉·雷文斯在1940年發明的，并將其應用于英格蘭和威爾士煤礦業的組織培訓。行動學習法的擁護者中包括通用電氣首席執行官杰克·韋爾奇和美國南航空公司總裁赫布·凱萊赫。在商業活動中，行動學習體現為經理人們以團隊合作的形式解決實際案例中的關鍵問題。這里所說的團隊是由相互平等的成員組成的集體，而不是由某個主要負責人或導師帶頭組成的委員會。在團隊工作過程中，工作的重心將放在互相支持、相互促進和廣泛提出問題方面而非簡單地各自提出觀點。

20．導師制

導師制（Trainer-TraineeSystem，TTS），是指為每一位新員工有針對性地指定一位導師，導師通過正式與非正式的途徑將自己的知識傳授給新員工，使新員工能夠在新的工作崗位上更好的適應和發展。其優點包括：為企業提供人才保障、增加同事親和力和團隊凝聚力并有助于隱形知識轉化為顯性知識。導師制在哈佛大學有著長久的應用歷史。在哈佛大學，導師不是一種職務或職稱，而是一種工作。導師的職責主要是在其專業領域以談話和輔導的方式進行非正式的教學，給學生以學業上的指導，這樣就減少了學生正式上課的時間，增加了學生主動學習的時間。同時，導師還可以通過和學生的非正式接觸，在學習態度、價值觀念和生活目標等方面對學生施加潛移默化的影響，使哈佛文化感染每一代學子。

21．輪崗

又稱作職務輪換（JobRotation），也稱崗位輪換，是企業有計劃的按照大體確定的期限，讓員工或管理人員輪換擔任若干種不同工作的做法，從而達到考察員工的適應性和開發員工多種能力的目的。輪崗是通過橫向的交換，使管理人員或員工從事另一崗位工作。使他們在逐步學會多種工作技能的同時，也增強其對工作間、部門間相互依賴關系的認識，并產生對組織活動的更廣闊的視野。例如，美國電報電話公司通過多專業交叉的團隊參與整個工作流程的工作，而不是圍繞狹窄的職能任務來開發新產品，團隊成員要參與整個過程。在其部分下屬單位進行的年度預算中，也不再基于職能部門進行，而是建立像提供世界性通訊網絡服務這樣的過程之上。這種經營方式要求部門經理從整體上把握企業的運作，從專才變成通才。

22．教練

美國職業與個人教練協會（PPCA）把教練行為定義為一種動態關系，它意在從客戶自身的角度和目的出發，由專人教授他們采取行動的步驟和實現目標的方法，做這種指導的人就是教練。教練主要著眼于激發學員的潛能，它是一種態度訓練，而不是知識訓練或技巧訓練。他并不一定是一位全能的專家。幫助受教者“悟知”的教練不一定是比受教者更強的，但他必須是一位有愛心和耐心的人。他也是一位精通有效的雙向有建設性的反饋對話的人。通過循循善誘，讓受教者發現他們自己解決問題的方法，而不是自己動手幫別人解決他們的問題。IBM、寶潔、愛立信等企業都在內部推行教練文化。

23．新員工培訓

新進人員培訓是指給企業的新雇員提供有關企業的基本背景情況，使員工了解所從事的工作的基本內容與方法，使他們明確自己工作的職責、程序、標準，并向他們初步灌輸企業及其部門所期望的態度、規范、價值觀和行為模式等等，從而幫助他們順利地適應企業環境和新的工作崗位，使他們盡快勝任崗位，提高工作效率，取得較好的工作業績，起到事半功倍的效果；同時管理者可以通過新員工培訓熟悉新員工，建立親密的合作關系，為今后的管理打下良好的基礎。

24．中層管理培訓 MTP

中層管理人員主要包括由企業各級各職能部門管理人員組成的經理集團，他們承擔著企業各級各職部門管理人員組成的經理集團，他們承擔著企業日常經營中包括計劃、供應、技術、質量、設備、動力、財務、銷售、人事、教育、情報、計量、后勤等各種職能的具體的計劃、組織、領導和控制工作，是企業的“中堅力量”。與對高階層管理者的培訓相比，對中層管理人員主要應該側重進行業務上的培訓，同時也要向它們傳遞相關的管理新知的理念，使他們更好地理解和執行企業高層的決策方針，更高效地計劃、組織、領導和控制企業的日常經營職能，實現企業從理想的目標向現實的業務產出的順利轉換。

25．咨詢型培訓

咨詢型培訓模式（也稱為顧問式培訓模式）是以協議或合同的方式固化組織的需要和待解決的問題，然后展開調查分析，在此基礎上實施相關培訓，一旦項目評估完成隨即接觸協議或合同。咨詢意味著對你為什么做，做什么，如何做，在哪里做，何時做提供獨立的建議或意見。提供咨詢者既可以是組織外部顧問，也可以是組織內部顧問。內部顧問能夠提出有針對性的解決問題的辦法，而通常是外部顧問所獲得和利用的知識、技能和經驗仍然留在組織中，這樣組織會從中受益。問題的解決是由經營運作和培訓服務相結合來完成的。咨詢型模式的意義在于為組織內部的培訓和人力資源管理人員的發展的技能的提高提供了發展方向，這對于培訓人員提高技能是極為有益的。

26．商學院

商學院（BusinessSchool）是一種能授予工商管理碩士學位的高等教育機構。所屬學科一般有：會計、財務、信息系統、電子商務、市場營銷、組織行為學、公共關系、企業管理、經營策略、人力資源管理等。商學院作為一種教育機構，不僅代表的是解惑授業，培養未來管理人、經理人、企業家的地方，同時也是商業理論研究的集中地與實驗地，出產理論大師之地。在某種程度上來說，一個地區商學院的管理規范化程度、教學與研究水平，創新能力，加上商學院的知名度，可以反映一個地區的學術造詣與商業繁榮程度。

27．MBA

MBA教育起源于美國。一般認為，美國最早的MBA大約于1908年誕生于哈佛大學，到現在已經有100多年的歷史。在美國，MBA學習包含了一個為期兩年的課程。在第一學年和第二學年之間的一個月暑假中，學生可以進行實習活動。在第一年中，學生學習核心商業學科，也就是必修課，包括財務、營銷學、管理學總論、運營管理學和會計學。在第二年中，學生可以選修一些自己想學的選修科目。選修課中最受歡迎的專業是：戰略管理學、金融學、會計學和營銷學等。

28．EMBA

EMBA意為高層管理人員工商管理碩士，通常稱為在職MBA。它是由芝加哥大學管理學院首創。讀EMBA的學員一般由公司推薦，利用業余時間集中上課，課程內容廣泛，理論與實踐相結合，是一種具有學位的在職培訓。在教學模式上，MBA多采用“講授＋案例分析＋團隊討論”的方式，EMBA則更注重在啟發的基礎上，將課程與學員實際體驗結合，因此更適合正在商場實戰的高層管理者。

29．EDP

EDP是英文The Executive Development Programs的簡稱，即高級經理人發展課程。 EDP是基于現代公司企業的具體特點，開設的一整套具有針對性的短期強化課程，旨在滿足企業高層經理人員對時間較短、針對性較強的管理課程的學習需要。其培訓時間長短和課程內容可以根據具體需要確定，其內容可以偏重綜合管理技能，也可以偏重某一具體管理領域的知識與技巧，例如經營戰略、財務管理、領導藝術、人力資源的開發與管理、生產與經營管理、國際市場營銷管理等。EDP也是針對高層管理人員的管理課程，但其更強調滿足企業高管對于時間較短、針對性較強的學習需求。

30．學習型組織

美國學者彼得·圣吉在《第五項修煉》一書中提出企業應建立學習型組織，其涵義為面臨變遭劇烈的外在環境，組織應力求精簡、扁平化、彈性因應、終生學習、不斷自我組織再造，以維持競爭力。學習型組織不存在單一的模型，它是關于組織的概念和雇員作用的一種態度或理念，是用一種新的思維方式對組織的思考。在學習型組織中，每個人都要參與識別和解決問題，使組織能夠進行不斷的嘗試，改善和提高它的能力。學習型組織的基本價值在于解決問題，與之相對的傳統組織設計的著眼點是效率。在學習型組織內，雇員參加問題的識別，這意味著要懂得顧客的需要。雇員還要解決問題，這意味著要以一種獨特的方式將一切綜合起來考慮以滿足顧客的需要。組織因此通過確定新的需要并滿足這些需要來提高其價值。它常常是通過新的觀念和信息而不是物質的產品來實現價值的提高。

31．企業培訓中心

企業培訓部門隸屬于人力資源部，通常只針對本企業內部的員工提供培訓服務，主要負責包括：培訓需求調研、培訓組織實施、培訓師資源管理、培訓效果評估等方面的內容。隨著企業中員工培訓和人才發展日益成為企業競爭戰略中的重要組成部分，越來越多的企業培訓中心開始慢慢轉變為企業大學。

32．企業大學

企業大學又稱公司大學，是指由企業出資，以企業高級管理人員、學者及專業培訓師為師資，通過實戰模擬、案例研討、互動教學等教育手段，以培養企業內部中、高級管理人才和企業合作者為目的，滿足企業員工終身學習需要的一種教育培訓體系。企業大學是一個教育實體，同時也是一個戰略工具。盡管企業大學承擔一部分培訓工作，但性質并不同于培訓部。培訓部往往是反應性的、分散的，而企業大學則為每一個崗位提供一系列與戰略相關的學習與解決方案，它們分離于企業人力資源部之外，獨立運營，對企業內外都提供培訓服務。做為企業變革的推動者、企業文化的宣傳者，在戰略、營銷、供應鏈等企業運營的各個方面提供更專業化、系統化的產品和服務。

33．人才發展

人才發展是指將人的智慧、知識、才干作為一種資源加以發掘、培養，以便促進人才本身素質的提高和更加合理的使用。人才發展包括:挖掘人才、培養人才，即從現有人才資源中發現有能力的人進行培養、訓練，提高他們的業務技術和經營水平。人才發展的主體思路是圍繞企業戰略分解目標、設置崗位、配置人員、做到人崗匹配。

34．EAP

員工幫助計劃（EmployeeAssistance Program，EAP），即通過專業人員對企業進行診斷、建議，并對員工及其直屬親人提供的專業指導、培訓和咨詢，旨在幫助員工及其家庭成員解決各種心理和行為問題，以提高員工的工作績效以及改善企業氣氛和管理，使企業獲得很大收益。EAP是由企業為員工設置的一套系統的、長期的福利與支持項目。通過專業人員對組織的診斷、建議和對員工及其直系親屬提供專業指導、培訓和咨詢，旨在幫助解決員工及其家庭成員的各種心理和行為問題，提高員工在企業中的工作績效。EAP將企業員工心理管理納入到企業管理當中，使企業員工具備了良好的心理狀態，降低了員工工作壓力。企業可通過設置放松室、發泄室、茶室等，來緩解員工的緊張情緒；或者制定員工健康修改計劃和增進健康的方案，幫助員工克服身心疾病，提高健康程度；或者通過設置一系列課程進行健康檢查、心理衛生的自律訓練及性格分析和心理檢查等。

35．職業生涯規劃

職業生涯規劃，又叫職業生涯設計，是指個人與組織相結合，在對一個人職業生涯的主客觀條件進行測定、分析、總結的基礎上，對自己的興趣、愛好、能力、特點進行綜合分析與權衡，結合時代特點，根據自己的職業傾向，確定其最佳的職業奮斗目標，并為實現這一目標做出行之有效的安排。

36．能力模型

能力模型（CompetencyModel）是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。哈佛大學教授麥克里蘭（McClelland）博士是該方法的創始人。能力模型的應用是一項系統性的工作，它涉及到人力資源管理的各個方面。企業的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質量，強化組織的競爭力，促進企業發展目標的實現。能力模型構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，并對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特征模型構架，并產生相應可操作性的人力資源管理體系。  

37．繼任計劃

又稱企業接班人計劃，是指公司確定和持續追蹤關鍵崗位的高潛能人才，并對這些高潛能人才進行開發的過程。高潛能人才是指那些公司相信他們具有勝任高層管理位置潛力的人。企業接班人計劃就是通過內部提升的方式來系統有效地獲取組織人力資源，它對公司的持續發展有至關重要的意義。繼任計劃的過程基于價值驅動方法。和傳統的能力模型不一樣的是，價值驅動方法假定是所有的員工都應該增加公司股東的價值，在根本上指出了個體高層管理人員如何為公司的業績做出貢獻。價值驅動因素方法使公司能夠確認關鍵崗位上獲得成功的關鍵要素。然后針對關鍵崗位的價值驅動模型，將高層管理人員進行對照測評，就可以發現人崗匹配程度。因為崗位價值驅動模型的基礎是行為描述，因此測評的結果就清晰地顯現出管理人員的優點和弱點。價值驅動模型對于公司選擇關鍵崗位繼任者，進行領導力開發有非常重要的意義。在選擇關鍵崗位繼任者時，公司可以挑選那些與關鍵崗位有最大重合度的管理人員，在進行領導力開發的時候，公司可以針對管理人員和關鍵崗位價值驅動因素的重合度進行領導力開發項目的設計。

38．領導力

所謂領導力，就是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。在組織中，領導者和成員共同推動著團隊向著既定的目標前進，從而構成一個有機的系統，在系統內部具有以下幾個要素：領導者的個性特征和領導藝術，員工的主觀能動性，領導者與員工之間的積極互動，組織目標的制定以及實現的過程。系統是否正常取決于各要素能否協調地發展。而協調發展的關鍵就在于領導者和其他成員之間的互動，能否使領導行為雙方互動形成統一的認識，情感和行為活動，是領導力正確發揮的必要條件。領導力可以分為兩個層面：一是組織的領導力，即組織作為一個整體，對其他組織和個人的影響力。這個層面的領導力涉及組織的文化、戰略及執行力等。二是個體領導力，對于企業來講，就是企業各級管理者和領導者的領導力。

39．執行力

所謂執行力，指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作能力。它是企業競爭力的核心，是把企業戰略、規劃轉化成為效益、成果的關鍵。企業的執行力是一個系統、組織和團隊。企業的執行力的提升，需要對企業從上到下的每一個人的執行力進行培訓，從而提高每一個業務單元單位、每一個部門的整體執行力。

40．企業文化

企業文化則是企業在生產經營實踐中，逐步形成的，為全體員工所認同并遵守的、帶有本組織特點的使命、愿景、宗旨、精神、價值觀和經營理念，以及這些理念在生產經營實踐、管理制度、員工行為方式與企業對外形象的體現的總和。企業文化是企業的靈魂，是推動企業發展的不竭動力。它包含著非常豐富的內容，其核心是企業的精神和價值觀。這里的價值觀不是泛指企業管理中的各種文化現象，而是企業或企業中的員工在從事商品生產與經營中所持有的價值觀念。

41．團隊建設

高效的團隊需要刻意的打造。團隊建設是將一盤散沙加入水泥再將它朔造成為一棟完美的建筑。或是像一個一流的廚師向各種獨特的調料配給成一道完美的菜。使每一個人都能發揮他的長處來擬樸其他隊友的短處。就像我們的手一樣：每一根手指發揮它的個別的功能才能發揮出手的威力。團隊建設應從以下幾個方面進行：1.組建核心層。團隊核心層成員應具備領導者的基本素質和能力，不僅要知道團隊發展的規劃，還要參與團隊目標的制定與實施，使團隊成員既了解團隊發展的方向，又能在行動上與團隊發展方向保持一致。2.制定團隊目標。制定目標時，要遵循目標的SMART原則。3.訓練團隊精英。訓練團隊精英的重點在于建立學習型組織并搭建成長平臺。4.培育團隊精神。團隊精神是指團隊的成員為了實現團隊的利益和目標而相互協作、盡心盡力的意愿和作風，它包括團隊的凝聚力、合作意識及士氣。團隊精神強調的是團隊成員的緊密合作。要培育這種精神，領導人首先要以身作則。5.做好團隊激勵。激勵是指通過一定手段使團隊成員的需要和愿望得到滿足，以調動他們的積極性，使其主動自發地把個人的潛力能發揮出來，從而確保既定目標的實現。

42．激勵

所謂激勵，就是組織通過設計適當的外部獎酬形式和工作環境，以一定的行為規范和懲罰性措施，借助信息溝通，來激發、引導、保持和歸化組織成員的行為，以有效的實現組織及其成員個人目標的系統活動。德魯克認為，每一個組織都需要三個方面的績效：直接的成果、價值的實現和未來的人力發展。缺少任何一方面的績效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個方面均有貢獻。在三方面的貢獻中，對“未來的人力發展”的貢獻就是來自激勵工作。科學的激勵制度保含有一種競爭精神，它的運行能夠創造出一種良性的競爭環境，進而形成良性的競爭機制。在具有競爭性的環境中，組織成員就會收到環境的壓力，這種壓力將轉變為員工努力工作的動力。

43．溝通

溝通是為了一個設定的目標，把信息、思想和情感，在個人或群體間傳遞，并且達成共同協議的過程。溝通是伴隨管理全過程的管理行為，沒有有效的溝通，就不可能有有效的管理。管理溝通是企業組織運行效率高低的一個重要影響因素，管理人員要花一半以上的時間進行溝通，但企業管理的很多問題卻依然是由溝通不充分而起的。溝通不是簡單地用邏輯分析來說服對方，而是要用溝通對象自己所提供的事實，以及對方不能否認的事實，與對方個人的利益建立起直接的聯系，以誘導對方。

44．時間管理

時間管理不是要把所有事情做完，而是更有效的運用時間，時間管理的目的除了要決定你該做些什么事情之外，另一個很重要的目的也是決定什么事情不應該做;時間管理不是完全的掌控，而是降低變動性，時間管理最重要的功能是透過事先的規劃，做為一種提醒與指引。德魯克提出，有效的時間管理包括三個方面的內容：記錄自己的時間，以認清時間耗在什么地方；管理自己的時間，設法減少非生產性工作的時間；集中自己的時間，由零星而集中，成為連續性的時間段。此外，ABC分類法也是時間管理中重要的工具：將自己工作按輕重緩急分為：A（緊急、重要）、B（次要）、C（一般）三類；安排各項工作優先順序，粗略估計各項工作時間和占用百分比；在工作中記載實際耗用時間；每日計劃時間安排與耗用時間對比，分析時間運用效率；重新調整自己的時間安排，更有效地工作。

45．知識管理

知識管理是指在組織中建構一個人文與技術兼備的知識系統，讓組織中的資訊與知識，透過獲得、創造、分享、整合、記錄、存取、更新等過程，達到知識不斷創新的最終目的，并回饋到知識系統內，個人與組織的知識得以永不間斷的累積，從系統的角度進行思考這將成為組織的智慧資本，有助于企業做出正確的決策，以因應市場的變遷。

46．質量管理

質量管理是指為了實現質量目標，而進行的所有管理性質的活動。ISO9000“質量管理和質量保證”標準規定：“質量管理是指全部管理職能的一個方面。該管理職能負責質量方針的制訂與實施。” ISO8402“質量管理和質量保證術語”標準中，將質量管理的含義進行了擴展，規定：“質量管理是指確定質量方針、目標和職責，并通過質量體系中的質量策劃、質量控制、質量保證和質量改進來使其實現的所有管理職能的全部活動。”最早提出全面質量管理概念的是美國通用電氣公司質量經理阿曼德·費根堡姆。1961年，他發表了一本著作《全面質量管理》。該書強調執行質量職能是公司全體人員的責任，他提出：“全面質量管理是為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足用戶要求的條件下進行市場研究、設計、生產和服務，把企業各部門的研制質量、維持質量和提高質量活動構成為一體的有效體系”。

47．戴明環

戴明循環或稱PDCA循環、PDSA循環，戴明環研究起源于20世紀20年代，有“統計質量控制之父”之稱的著名的統計學家沃特·阿曼德·休哈特在當時引入了“計劃-執行-檢查（Plan-Do-See）”的概念，戴明后將休哈特的PDS循環進一步發展成為：計劃-執行-檢查-處理（Plan-Do-Study-Act）。作為工業發展史上的一個典型事例，日本的工業奇跡告訴我們，一個國家必須以品質為重、目光長遠。日本企業已經從低廉、低附加值產品的生產者發展成為舉世聞名的高質量、精加工的制造商。二戰后，當戴明博士開始在美國宣傳他的理論時，美國朝野還停留在戰后的勝利喜悅中，鮮有人理會戴明的說教。但是，他和他的理論在日本卻受到了意想不到的歡迎。時至今日，在日本企業的生產車間里，我們仍然能夠找到戴明質量控制法的痕跡。

48．5S現場管理

現場管理是指用科學的管理制度、標準和方法對生產現場各生產要素，包括人（工人和管理人員）、機（設備、工具、工位器具）、料（原材料）、法（加工、檢測方法）、環（環境）、信（信息）等進行合理有效的計劃、組織、協調、控制和檢測，使其處于良好的結合狀態，達到優質、高效、低耗、均衡、安全、文明生產的目的。5S起源于日本，是指在生產現場中對人員、機器、材料、方法等生產要素進行有效的管理，這是日本企業獨特的一種管理辦法。具體來說5S是指：整理（Seiri）、整頓（Seiton）、清掃（Seiso）、清潔（Seiketsu）、素養（Shitsuke）。根據企業進一步發展的需要，有的企業在原來5S的基礎上又增加了安全（Safety），即形成了“6S”；有的企業再增加了節約（Save），形成了 “7S”；也有的企業加上習慣化（Shiukanka）、服務（Service）及堅持（Shikoku），形成了“10S”。

49．六西格瑪

六西格瑪（6σ）概念于1986年由摩托羅拉公司的比爾·史密斯提出，此概念屬于品質管理范疇，西格瑪（Σ，σ）是希臘字母，這是統計學里的一個單位，表示與平均值的標準偏差，用以描述總體中的個體離均值的偏離程度，測量出的σ表征著諸如單位缺陷、百萬缺陷或錯誤的概率牲，σ值越大，缺陷或錯誤就越少。6σ是一個目標，這個質量水平意味的是所有的過程和結果中，99.99966% 是無缺陷的，也就是說，做100萬件事情，其中只有3.4件是有缺陷的，這幾乎趨近到人類能夠達到的最為完美的境界。九十年代中期六西格瑪開始被GE從一種全面質量管理方法演變成為一個高度有效的企業流程設計、改善和優化的技術，并提供了一系列同等地適用于設計、生產和服務的新產品開發工具。繼而與GE的全球化、服務化、電子商務等戰略齊頭并進，成為全世界上追求管理卓越性的企業最為重要的戰略舉措。該管理法在摩托羅拉、GE、戴爾、惠普、西門子、索尼、東芝行眾多跨國企業的實踐證明是卓有成效的。其后，六西格瑪逐步發展成為以顧客為主體來確定企業戰略目標和產品開發設計的標尺，追求持續進步的一種管理哲學。

50．目標管理

“目標管理”的概念是管理專家彼得·德魯克1954年在其《管理實踐》中最先提出的，其后他又提出“目標管理和自我控制”的主張。德魯克認為，并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以“企業的使命和任務，必須轉化為目標”，如果一個領域沒有目標，這個領域的工作必然被忽視。因此管理者應該通過目標對下級進行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進行有效分解，轉變成各個部門以及各個人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進行考核、評價和獎懲。目標管理是以相信人的積極性和能力為基礎的，企業各級領導者對下屬人員的領導，不是簡單地依靠行政命令強迫他們去干，而是運用激勵理論，引導職工自己制定工作目標，自主進行自我控制，自覺采取措施完成目標，自動進行自我評價。目標管理的一個重要概念是企業戰略規劃不能僅由幾個高管來執行，所有管理人員都應該參與進來，這將更有利于戰略的執行。目標管理的最大特征是通過誘導啟發職工自覺地去干，激發員工的生產潛能，提高員工的工作效率，來促進企業總體目標的實現。

51．SMART原則

目標管理的重要工具。SMART原則，包含五個方面的內容：1. 目標必須是具體的（Specific），所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。明確的目標幾乎是所有成功團隊的一致特點。確定的目標不可以模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關成員。2. 目標必須是可以衡量的（Measurable）。衡量性就是指目標應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數據，作為衡量是否達成目標的依據。3. 目標必須是可以達到的（Attainable）。目標設置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標在組織及個人之間達成一致。既要使工作內容飽滿，也要具有可達性。可以制定出跳起來“摘桃”的目標，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。4. 目標必須和其他目標具有相關性（Relevant）。目標的相關性是指實現此目標與其他目標的關聯情況。如果實現了這個目標，但對其他的目標完全不相關，或者相關度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。5. 目標必須具有明確的截止期限（Time-based）。目標設置要具有時間限制，根據工作任務的權重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據工作計劃的異常情況變化及時地調整工作計劃。

52．平衡記分卡

平衡計分卡（TheBalanced ScoreCard，簡稱BSC），是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。在20世紀90年代初由哈佛商學院的羅伯特·卡普蘭和諾朗諾頓研究所所長、美國復興全球戰略集團創始人兼總裁戴維·諾頓發展出的一種全新的組織績效管理方法。平衡計分卡反映了財務、非財務衡量方法之間的平衡，長期目標與短期目標之間的平衡，外部和內部的平衡，結果和過程平衡，管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況，使業績評價趨于平衡和完善，利于組織長期發展。平衡計分卡被《哈佛商業評論》評為75年來最具影響力的管理工具之一，它打破了傳統的單一使用財務指標衡量業績的方法。而是在財務指標的基礎上加入了未來驅動因素，即客戶因素、內部經營管理過程和員工的學習成長。 2001年隨著平衡記分卡在全球的風靡，Kaplan和Norton在總結眾多企業實踐成功經驗的基礎上，又出版了他們的第二部關于平衡記分卡的專著《戰略中心組織》。在該著作中，卡普蘭和諾頓指出企業可以通過平衡記分卡，依據公司的戰略來建立企業內部的組織管理模式，要讓企業的核心流程聚焦于企業的戰略實踐。該著作的出版標志著平衡記分卡開始成為組織管理的重要工具。

53．關鍵績效指標

企業關鍵績效指標（KPI：Key Performance Indicator）是通過對組織內部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是把企業的戰略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業績效管理的基礎。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業績衡量指標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現的量化指標，是績效計劃的重要組成部分。KPI法符合一個重要的管理原理——“八二原理”。在一個企業的價值創造過程中，存在著“80/20”的規律，即20%的骨干人員創造企業80%的價值；而且在每一位員工身上“八二原理”同樣適用，即 80%的工作任務是由20%的關鍵行為完成的。因此，必須抓住20%的關鍵行為，對之進行分析和衡量，這樣就能抓住業績評價的重心。建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統性。首先明確企業的戰略目標，并在企業會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業的業務重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業務領域的關鍵業績指標。

54．木桶原理

木桶原理是由美國管理學家彼得提出的。其理論核心是認為由多塊木板構成的木桶，其價值在于其盛水量的多少，但決定木桶盛水量多少的關鍵因素不是其最長的板塊，而是其最短的板塊。這就是說任何一個組織，可能面臨的一個共同問題，即構成組織的各個部分往往是優劣不齊的，而劣勢部分往往決定整個組織的水平。因此，企業要想做好、做強，必須從產品設計、價格政策、渠道建設、品牌培植、技術開發、財務監控、隊伍培育、文化理念、戰略定位等各方面都做到匹配才行。任何一個環節太薄弱都有可能導致企業在競爭中處于不利位置，最終導致失敗。員工培訓實質上就是通過培訓來增大這一個個“木桶”的容量，增強企業的總體實力。而要想提升企業的整體績效，除了對所有員工進行培訓外，更要注重對組織中的“短板”——那些績效較差員工的開發。

55．豐田模式

又稱豐田式生產管理（ToyotaManagement），或稱豐田生產體系（ToyotaProduction System，TPS），美國麻省理工學院稱其為精益生產（Lean Production）管理。TPS由日本豐田汽車公司的副社長大野耐一創建，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。TPS包括四條規則：1.所有工作的內容、次序、時間和結果都必須明確規定。2.每一種客戶-供應商關系都必須是直接的，發送要求和得到回應的方式必須明確無誤，非“是”即“否”。3.每一種產品和服務的流轉路線都必須簡單而直接。4.所有的改進都必須在老師的指導下，按照科學的方法，在盡可能低的組織層面上進行。此外，精益生產、持續改善、全員參與和IE（工業工程）是豐田模式的四大要素。

56．海爾OEC管理法

OEC管理法（Overall Every Control and Clear），意思為全方位優化管理法，是海爾集團于1989年創造的企業管理法，并使之成為海爾文化的一個重要組成部分。OEC管理法也稱日清管理法，可表示為：日事日畢，日清日高。即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。用海爾的話講“總帳不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核”。 OEC是下列英文單詞的縮寫：O——Overall，海爾稱其為全方位；E——（1）Everyone、Everything、Everyday（每人、每事、每天）；C——Control、Clear（控制、清理）。OEC管理法由三個體系構成：目標體系（確定目標）、日清體系（日清是完成目標的基礎）和激勵機制（日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有效）。OEC管理法的思想基礎是斜坡球體論，即：企業在市場中的位置如同斜坡上的小球，要使小球不下滑就必須對小球有個止動力，止動力就是基礎管理；僅有止動力，也不一定發展，發展需要上升力，上升力來自于差距，而差距取決于目標在質和量方面的不斷提高，也就是說上升力來自于創新。明確了目標，認清了差距，也就產生了縮小這種差距的動力。

57．世界500強

《財富》世界500強（Fortune Global 500）是評估全球大型公司的最權威、最知名的榜單。它是國人對美國《財富》雜志每年評選的“全球最大五百家公司”排行榜的一種約定俗成的叫法。《財富》雜志被很多人關注，是因為它每年評出“全球最大五百家公司”，國人習慣稱他們為“世界500強”。晉身500強的公司肯定不是等閑之輩，但也不是一種一勞永逸的象征。每一年度都有公司從榜單中被淘汰，它不是一個持久不衰的象征，但它激勵著企業管理者們做得更好。自改革開放以來，以海爾為代表，成為世界500強在中國企業發展的歷史中曾經一直是一個中國眾多民營企業們夢寐以求的夢想。

58．標桿管理法

標桿管理法由美國施樂公司于1979年首創，是現代西方發達國家企業管理活動中支持企業不斷改進和獲得競爭優勢的最重要的管理方式之一。標桿管理之所以能引起各大企業的如此重視并風靡于世界，其根本原因在于它能給企業帶來巨大的實效。它會讓企業形成一種持續學習的文化，企業的運作業績永遠是動態變化的，只有持續追求最佳才能獲得持續的競爭力，才能始終立于不敗之地。它的作用于主要表現在進行企業績效評估，企業持續的改進，提高企業經濟績效，制定企業戰略，增進企業學習，增長企業潛力，衡量企業工作好壞，實行企業全面質量管理。為了躋身于世界第一流鋼鐵企業之林，寶鋼在2000年引入實施了標桿管理作為技術創新管理工具，選定了164項生產經營指標作為進行標桿定位的具體內容，選擇了45家世界先進鋼鐵企業作為標桿企業，取得了良好的效果。

59．中國式管理

中國式管理是指以中國管理哲學來妥善運用西方現代管理科學，并充分考慮中國人的文化傳統以及心理行為特性，以達成更為良好的管理效果。中國式管理其實就是合理化管理，它強調管理就是修己安人的歷程。中國式管理的理念由曾仕強開始成為管理培訓中的熱點，同時也激起了學界激烈的論爭：一些學者認為根本不存在管理模式上的中外差別，認為中國式管理是一個假命題，對于中國式管理的定義至今仍未能在學界與業界形成共識。目前對于中國式管理培訓較為公認的模式是國學方面的EDP課程及公開課。

60．跨文化管理

跨文化管理又稱為“交叉文化管理（Cross Cultural Management）”，即在全球化經營中，對子公司所在國的文化采取包容的管理方法，在跨文化條件下克服任何異質文化的沖突，并據以創造出企業獨特的文化，從而形成卓有成效的管理過程。其目的在于在不同形態的文化氛圍中設計出切實可行的組織結構和管理機制，在管理過程中尋找超越文化沖突的企業目標，以維系具有不同文化背景的員工共同的行為準則，從而最大限度地控制和利用企業的潛力與價值。全球化經營企業只有進行了成功的跨文化管理，才能使企業的經營得以順利運轉，競爭力得以增強，市場占有率得以擴大。隨著中國經濟日益融入世界，東西方之間的跨文化管理和跨文化領導力方面的研究和培訓項目正在逐漸增多。