降低員工流失率不是企業最終目標

錢伯斯是賽仕軟件人力資源部的副總裁。他會相當坦率地告訴你，評估員工流失的成本是在浪費時間。但是，他會非常關心績效管理問題，而且愿意容忍員工流失所帶來的成本及訴訟風險，以改善公司的財務狀況。

按照行業標準，這家擁有近萬名員工的軟件公司的總體流失率是很低的。但是，如果把這一數字進行分割的話，就會發現這一總體比率掩蓋了一個尖銳的事實，即在這里，員工的自愿流失率微乎其微，非自愿流失率卻相當地高。2004年，賽仕的員工總流失率為6.34%，而2003年時還是5.06%。然而引人關注的現象是，這其中有三分之二的員工都是非自愿離職的，大約是通常情況的兩倍。非自愿比率從2003年的3.28%上升到了2004年的4.15%。錢伯斯說：“員工的非自愿流失率在上升是因為我們現在更嚴格了。我們排除了制度上的障礙，并使經理人員明白，我們需要的是可用之才。如果員工無法勝任工作，我們就得請他們走人。”錢伯斯認為，公司2004 年實現了15%的營收增長，正反映了他針對員工流失情況所采取的績效驅動方法是正確的。

一心降低員工流失率的做法在前些年十分流行，這加深了人們認為員工流失是個燒錢機器這一概念。于是，降低流失率本身便成了一個最終目標，與業務結果毫不相關。然而，在今天的業務環境下，企業需要了解流失所產生的資金成本是多少，又要弄清它給企業帶來的利益所在，而且還要控制好誰去誰留的問題。賽仕對員工的嚴厲態度是在網絡泡沫破滅時，大量新鮮血液注入公司后形成的。當時，這600名高質素的員工剛被另一家公司裁員下來，賽仕隨即將之納入麾下。這些新人的加入使公司某些方面的績效標準提高了不少。而非自愿流失率的增長反映了公司對那些不合格的新員工、未能達到更高績效標準的現有員工采取了解聘的政策。錢伯斯說：“我們考慮過強制排名措施以及其他辦法，但還是決定讓經理人來決定是否開掉績效很差的員工。我們的確砸碎了束縛經理人行動的公司制度上的枷鎖。最大的枷鎖是和預算有關的。一般情況下，到了夏末我們的招聘步伐就會放緩。這時經理人就會擔心，一旦他們辭退了某個員工后，就會失去這一職位名額。”人力資源部解決這一問題的辦法是，和經理人講清楚這些職位是會保留的。錢伯斯說，當需要解聘員工時，“人力資源部必須堅定不移地做正確的事，并幫助經理人處理好這一問題。我們為那些存在績效問題的員工提供改進、提高的機會，而且我們還要使第三方調查人員或中介機構明白我們的這種做法。”80%的情況是，績效落后的員工會有所改進，但是對剩下的20%，公司應該采取果斷行動。

普華永道薩拉托加分公司的合伙人哈奇認為，大多數人力資源高管給經理人解聘低績效員工的工作制造了太多困難。哈奇說：“高績效公司每年都要看哪些人是墊底的，并會解聘掉排名最后的2%到5%。但是，大多數公司每年只辭掉1%的員工。解聘有績效問題的員工是一件棘手的事情，所以它們都得等年景不好時再動手，將落后員工一股腦地裁掉。”這種做法弱化了公司應受績效驅動的信息。在賽仕，錢伯斯利用員工流失來加強績效文化。改編于自《世界經理人雜志》

這篇文章對我們有什么啟發？作為員工的我們，如何提高自己是上策。作為管理者，要知道流水不腐與爛蘋果的道理。