績效考核為何成了過街老鼠？(案例）

A公司現有12個專業科室，5個職能科室，400多名員工。坐在王道長（化名）總經理的辦公室里，還有公司人力資源部部長張林（化名），張林具有多年人事管理工作經驗，在王道長的指示下，他已經制定出了新的薪酬績效管理方案。 各部門部長和公司高層實行年薪制，其他員工薪酬結構是“工資＋獎金＋其他福利”。工資實行崗位績效工資制，崗位工資的60%按月固定發放，崗位工資的40%按月度考核后發放。技術人員獎金在項目結束后由相關人員對項目進行考核確定項目獎金總額后，由項目經理對項目人員進行考核并分配獎金；職能崗位人員獎金季度發放，平均獎金基本掌握在同期設計人員平均獎金的40%。

王道長覺得新的薪酬績效管理方案不錯，有了考核內容，就能把收入拉開，這樣員工工作效率低的問題就能解決，公司轉制前還處于虧損狀態，對于王道長來說，經營壓力還是挺大的。張林設立了績效工資的計算方式：績效工資＝崗位工資×40％×個人績效考核系數。個人績效考核系數分為“1.2”、“1.1”、“1.0”、“0.8”、“0”五檔。王道長聽了績效公司計算方式后，陷入了沉思，似乎覺得有一些問題，但是又說不出問題出在哪里，停頓了一會，他決定先這么落實起來試試看。

績效管理連續進行了三個月，雖然堅持下來了，但每個月績效考核都沒有如期完成。于是王道長召集部分負責人開了一個交流會。設計部李部長是個直性子，先發了話：“王總，公司推行績效管理，我們大家都是支持的，但是目前的績效管理體系，推行起來好像阻力很大。這幾個月，一到績效考核時間，我的辦公室就擠破了門，全是發牢騷的，幾乎所有的員工對績效考核都很抵觸。績效考核結果為基本合格的員工反映考核結果不公平，說我偏心。有些績效考核結果為優秀、良好的員工，也不滿意，說對他們的激勵不夠大。還有幾個績效很優秀的員工私下偷偷跟我說，‘沒多拿多少錢，還背著個脫離群眾的名聲，不利于同事關系’，要求我把他們調到平均水平。我看啊，這個績效管理體系這么搞下去，我要成過街老鼠了。”張林也忍不住了，他覺得自己很委屈：“公司推行績效考核，年中會議上都是表決通過的。可現在沒有一個部門是每月按時提交績效報表的。員工對考核不理解，但有哪個部門負責人去做過思想工作，連中層領導都對績效不重視，怎么推行下去？而且打分也很不負責，有的還搞‘輪流坐莊’。再好的體系，也需要大家共同去維護去執行，才會有效果。”

王道長意識到問題的嚴重性，原來以為有了績效考核，企業就能動起來，大家的積極性就能提高，但沒想到卻出現了抵觸情緒。怎么想這條路都是對的，但為什么就這么難走，王道長陷入了痛苦的沉思中。來自《錢江晚報》

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