2．3．4．USP理論、品牌形象論、定位理論比較

USP理論、品牌形象論、定位理論比較

閱讀內容： 寶潔的定位

寶潔公司的成功很值得我們學習，雖然中國企業界學寶潔有不少年頭了，但似乎沒有學到寶潔成功的關鍵。寶潔之所以成功，在于它幾乎壟斷了行業中主要的心智。

大家看到，“海飛絲”占領的心智資源是“去頭屑“，這么多年來，海飛絲所有的廣告無論怎樣變化，但都萬變不離其宗，這個宗就在三個字上：去頭屑。不僅廣告如此，它任何一個營銷活動都是為了強化這一點，所以消費者想買去頭屑的洗發水時會首先想到它，而且當你占據一個定位后，消費者還會附加其它的利益點在你頭上，這就是光環效應。一個代表著去頭屑最好的洗發水，同時也意味著質量好、名牌、時尚等等其它附加價值。

“飄柔”占領的是“柔順頭發”心智資源。雖然當你去買飄柔時，你未必會思考它是“柔順頭發”才會購買,你也不一定會因為它是洗發水的領導品牌才去購買，但飄柔正是因為搶占了洗發水的最大特性即“柔順頭發”而成為領導者的。

“潘婷”則代表了“營養頭發”。這三塊心智資源，導致了寶潔在中國一度占據近七成的份額，主導了洗發水市場。這就是寶潔模式最大秘密所在。

寶潔的戰略定位是：美化全世界消費者的生活。

品牌定位：美化消費者每一天的生活。

產品定位：優質產品，改善世界。

寶潔的所有價值主張都是親近生活、美化生活。

而他的每一款產品都有著自己的價值定位。

ü       海飛絲表達“頭屑去無蹤，秀發更出眾”，是針對去屑而定位的產品；

ü       飄柔突出“頭發更飄、更柔順”，針對于更飄更順更灑脫的消費者感知而定位的；

ü       潘婷強調“擁有健康，當然亮澤”，針對營養健康頭發而定位的；

ü       沙宣追求“專業發廊效果”；

ü       伊卡璐訴求“草本精華”。

閱讀內容：奧妮洗發水

奧妮，“黑頭發，中國貨“，這樣一個直取“黑發”心智資源的戰略訴求，正是“黑發”的定位拉動了奧妮的成功。

遺憾得是它舍棄了這一心智資源，轉而推出一個“爽潔自然”而飛瀑流瀉的品牌形象。新廣告雖然耗資甚巨，在半年內光媒介費用即達8000萬元，后來又追加1800萬元來開展“買奧妮，游黃果樹瀑布”，試圖強化其“飛瀑流瀉，爽潔自然”的品牌形象。但是消費者在信息如此之多的環境中不可能去感知這個玄之又玄的品牌形象的，這場聲勢浩大的形象運動終于使品牌走向了沒落。

這樣一塊好地段，奧妮不去珍惜，夏士蓮卻發現了機會，于是發起了“夏士蓮黑芝麻，真正黑頭發”的推廣。因為沒有奧妮的狙擊，夏士蓮大獲成功，而失去了“黑發”定位的奧妮再也沒有翻身。

潤妍，夏士蓮的成功引起寶潔對黑發的重視，跟進推出了黑發品牌潤妍，并在北京專設一個全球唯一的黑發科研中心，以協助搶奪“黑發”心智資源。但是這里有個問題，當競爭對手一旦建立定位之后，只要不像奧妮那樣犯錯誤，一個后進品牌跟風策略是很難成功的，就像正面攻城一樣無功而返。

事實上，任何一個成功的品牌，它都是在消費者心智中擁有一塊地皮——心智資源。我們看看汽車業，法拉特占有了“速度”，奔馳擁有“名、望”，寶馬牢牢控制了“超極駕駛機器”這個定位，而沃爾沃幾十年如一日只講兩個字“安全”。

企業通常把名牌等同于品牌。事實上，名牌不等于品牌，名牌只是在需求營銷這個特定時期，因為知名度而給消費者提供了品質的安全感而存在的短期現象。

只有在消費者心智中完成了注冊，即成為某個類別或特性的代名詞時才能成為品牌。特勞特說過：“營銷是一場認知之戰，而不是產品之戰。CEO必須要掌管營銷，即必須掌管消費者心智中的認知，換言之，即在消費者的心智中建立品牌。”

國際品牌的延伸，當年許多美國大企業都栽過大跟頭。1960年代末，IBM做電腦賺了大錢，通用電氣很眼紅，大舉投入進軍電腦領域，結果全軍覆沒。

后來IBM忘掉了對手的教訓，發現施樂做復印機賺了很多錢，于是也大舉進入投入推出IBM復印機，最終一樣在浪費無數金錢之后全軍覆沒，因為IBM在消費者心智中的定位就是電腦，而施樂的定位是復印機。

要命的是這種品牌延伸現象象流行病毒一樣，又從IBM傳到了施樂身上。施樂從1970年初開始大舉進入IBM所在的電腦領域,不同的是它在電腦業頑強堅持了20多年，然而結果還是一樣，消費者堅持施樂就是復印機，令施樂大受重創。

任何成功的品牌都占有一塊心智資源，這是品牌的基因。戴爾占領的心智資源是“直銷電腦”，雖然它現在已經是全球PC的老大哥了，但還是繼續在自己的領地擴大份額。中國的EMS是一個成功的快遞品牌，大家曾經幾乎把EMS當動詞用——“我把文件EMS給你。”這是EMS成功的標志，即一個品牌能夠成為某個代名詞，它將很大程度上壟斷這塊心智資源。可口可樂品牌之所以是世界上最有價值的品牌，就因為它成為“可樂”的代名詞。我們看到很多小孩子想吃果凍的時候，他會怎么說呢？他說“媽媽我要喜之郎”，喜之郎就變成了“果凍”的代名詞。

品牌延伸就花費而言，延伸品牌所需的開支和開發新品牌的花費完全一樣。不一樣的是，新品牌應該看成建設，品牌延伸則是自己花錢破壞自己的心智資源。啟用新品牌才是成長的模式，指望通過品牌延伸來實現成長壯大，從中長期看行不通的。

對于尋求國際化發展的企業而言，在消費者心目中先進行企業定位的推廣，再以產品質量和產品特色取勝，也無疑是一條可行有效之路。