5.5.4 管理模式

5.5.4.1“人單合一”模式

“人單合一”發展模式是由海爾集團的CEO張瑞敏先生提出的，意在解決信息化時代由于國際市場規模不斷增大引發的競爭所帶來的日益嚴重的庫存問題、生產成本問題和應收賬款問題，并將“人單合一”模式作為海爾在全球市場上取得競爭優勢的根本保證。

“人單合一”是海爾在全球市場中取勝的競爭模式。“人”，就是“自主創新的SBU”，“單”，就是“有第一競爭力的市場目標”。人單合一模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。人要與市場合一，成為創造市場的SBU；直接營銷到位、直接發運到位，是實現“人單合一”的基礎；只有在直銷到位的前提下才能直發到位?！罢F金流”是企業生存的空氣，利潤是企業生存的血液，沒有正現金流，企業就會窒息。

1、人單合一發展模式的內容

（1）“人單合一”

“人單合一”體現的是定單與員工之間的一一對應關系。即，每位員工都有自己的定單，并且要對自己的定單負責，而每一張定單都有員工對其負責。員工與定單的合一，實際就是員工與市場的結合。“人單合一”模式體現了“企業興亡，匹夫有責”，把員工的責任心、緊迫感，匯集為企業的戰斗力、競爭力。

由于員工和定單之間的一一對應關系，可以最大限度的減少庫存成本、生產成本和應收賬款數量，使每位員工都成為創造市場價值的戰略事業單位（Strategic Business Unit，SBU），每位員工都參與市場營銷。

（2）“直銷直發”

“直銷直發”要求直接營銷到位，即直接營銷和直接發運。所謂直接營銷就是產品在設計時就直接面向市場，依據潛在客戶的附加值進行創新設計，產品在制造時就直接面向市場定單，依據真實客戶的現實需求進行生產。直接營銷既可以避免由于產品創新過程中的過度開發造成的研發費用的浪費，也可以避免由于過度生產而帶來的庫存積壓存儲成本的膨脹。直接發運是在直接營銷的前提下實現的。即在客戶指定的時間完成生產的全過程，然后不經過倉庫的存儲而直接通過交通工具運抵客戶指定的地點。這樣不僅完全的履行了定單合同，而且極大限度的節約了成本。所以說“直銷直發”是由研發人員、生產人員和營銷人員共同組成的系統。

（3）“正現金流”

“正現金流”即現金的流入大于流出，也就是盡量避免過多的應收賬款存在。進一步而言，如果營銷人員能夠實現預售，則可以使用預收貨款購買完成定單所需的原材料，企業取得的“付運營資本”無疑可以增大其“正現金流”。如果說利潤是企業的血液，那么正現金流就是企業的氧氣。只有存在正現金流，企業才可能營運自如。

2、人單合一發展模式的企業條件

（1）“人單合一”模式是一種創新的管理模式，企業員工必須做到全員觀念創新，樹立“一切滿足市場實際需求的經營，才是真正經營”的觀念。

（2）堅持以市場為目標的流程再造，將設計定單、直發產品和回收貨款組成一個閉環。由于“人單合一”，所以對市場需求反映迅速；由于“直銷直發”，產品個性十足，成本較低；由于“正現金流”，企業充滿活力。

（3）重視差別化管理。差別化管理就是企業創新力的管理能力。注重差別化管理就是強調每個職位的創新。

（4）提倡軟競爭力，即重視推進直銷團隊式企業文化建設，而這種企業文化可以最大程度的調動員工的工作積極性。

 5.5.4.2“3+2”模式

3——3個運營模塊：指計劃、行動和考核；

2——2個支持模塊：指基礎結構和過程工具。

管理是科學,任何企業的成長都經歷了管理上的陣痛、蛻變直到“蝶變”的過程，它們的成長無非是管理理論和領導者管理藝術的直接表現。但是無論種種，那些只是支離破碎的運用和實踐管理的過程并不可能成為企業發展的長久之策，而《GE管理模式》一書正是高屋建瓴地通過研究GE多年來的成功管理經驗，提煉出的3+2管理模式。“3+2”深入研究各個管理模塊之間的內在關系，系統性地為讀者展示了一個成功企業的管理模式它把很多涉及到管理方法和理論的結論按照這樣一個框架，分成３個運營模塊（指計劃、行動和考核）；兩個支持模塊（指基礎結構和過程工具）。

 5.5.4.3“TPS”模式

TPS（Toyota Production System），豐田生產體系，也叫精益生產方式，是豐田公司的一種獨具特色的現代化生產方式。它順應時代的發展和市場的變化，經歷了20多年的探索和完善，逐漸形成和發展成為今天這樣的包括經營理念、生產組織、物流控制、質量管理、成本控制、庫存管理、現場管理和現場改善等在內的較為完整的生產管理技術與方法體系。

1、豐田式生產管理哲理的理論框架

豐田式生產管理哲理的理論框架包含“一個目標”、“兩大支柱”和“一大基礎”。

“一個目標”是低成本、高效率、高質量地進行生產，最大限度地使客戶滿意。

“兩大支柱”是準時化與人員自覺化。

準時化（JIT）生產。即以市場為龍頭在合適的時間、生產合適的數量和高質量的產品，JIT需要以拉動生產為基礎，以平準化（Leveling System）為條件。所謂拉動生產是以看板管理為手段，采用“取料制”即后道工序根據“市場”需要進行生產，對本工序在制品短缺的量從前道工序取相同的在制品量，從而形成全過程的拉動控制系統，絕不多生產一件產品。平準化是指工件的被拉動到生產系統之前要進行人為的按照加工時間、數量、品種進行合理的搭配和排序，使拉動到生產系統中的工件流具有加工工時上的平穩性，保證均衡生產，同時在品種和數量上實現混流加式運動，起到對市場多品種、小批量需要的快速反應和滿足功能。

人員自主化是人員與機械設備的有機配合行為。生產線上產生質量、數量、品種上的問題機械設備自動停機，并有指示顯示，而任何人發現故障問題都有權立即停止生產線，主動排除故障，解決問題。同時將質量管理溶入生產過程，變為每一個員工的自主行為，將一切工作變為有效勞動。

“一大基礎”是指改善（Improvement）。改善是豐田式生產管理的基礎。這里的改善是指這樣的含義：

一、從局部到整體永遠存在著改進與提高的余地。在工作、操作方法、質量、生產結構和管理方式上要不斷地改進與提高。

二、消除一切浪費。豐田式生產管理哲理認為不能提高附加價值的一切工作（包括生產過剩、庫存、等待、搬運、加工中的某些活動，多余的動作，不良品的返工等）都浪費。這些浪費必須經過全員努力不斷消除。

三、連續改善（Continuous Improvement）是當今國際上流行的管理思想。它是指以消除浪費和改進提高的思想為依托，對生產與管理中的問題，采用由易到難的原則，不斷地改善、鞏固，改善、提高的方法，經過不懈的努力，以求長期的積累，獲得顯著效果。

2、TPS的關鍵原則

（1）建立看板體系（Kanban system）。

就是重新改造流程，改變傳統由前端經營者主導生產數量，重視后端客戶需求，后面的工程人員通過看板告訴前一項工程人員需求，比方零件需要多少，何時補貨，亦即是“逆向”去控制生產數量的供應鏈模式，這種方式不僅能節省庫存成本（達到零庫存），更重要是將流程效率化。

（2）強調實時存貨（Just In Time）。

依據客戶需求，生產必要的東西，而在必要的時候，生產必要的量，這種豐田獨創的生產管理概念，在80年代即帶給美國企業變革的思維，現已經有很多企業沿用并有成功的案例。

（3）標準作業徹底化。

他們對生產每個活動、內容、順序、時間控制和結果等所有工作細節都制定了嚴格的規范，例如裝個輪胎、引擎需要幾分幾秒鐘。但這并不是說標準是一成不變的，只要工作人員發現更好更有效率的方法，就可以變更標準作業，目的在于促進生產效率。

（4）排除浪費、不平及模糊等。

排除浪費任何一絲材料、人力、時間、能量、空間、程序、搬運或其他資源。即排除生產現場的各種不正常與不必要的工作或動作時間人力的浪費。這是豐田生產方式最基本的概念。

（5）重復問五次為什么。

要求每個員工在每一項任何的作業環節里，都要重復的問為什么（Why），然后想如何做（How），以嚴謹的態度打造完美的制造任務。

（6）生產平衡化。

豐田所謂平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生產作業取量變化大，則前作業工程必須準備最高量因而產生高庫存的浪費。所以豐田要求各生產工程取量盡可能達到平均值，也就是前后一致，為的是將需求與供應達成平衡，降低庫存與生產浪費。

（7）充分運用“活人和活空間”。

在不斷的改善流程下，豐田發現生產量不變，生產空間卻可精簡許多，而這些剩余的空間，反而可以做靈活的運用；相同人員也是一樣，例如一個生產線原來六個人在組裝抽掉一個人，則那個人的工作空間自動縮小，空間空出來而工作由六個人變成五個人，原來那個人的工作被其他五人取代。這樣靈活的工作體系，豐田稱呼為“活人、活空間”即鼓勵員工都成為“多能工”以創造最高價值。

（8）養成自動化習慣。

這里的自動化不僅是指機器系統的高品質，還包括人的自動化，也就是養成好的工作習慣，不斷學習創新，這是企業的責任。這點完全如松下幸之助所說：“做東西和做人一樣”，通過生產現場教育訓練的不斷改進與激勵，成立學苑讓人員的素質越來越高，反應越快越精確。

（9）彈性改變生產方式。

以前是生產線上（line）作業方式，一個步驟接著一個步驟組裝，但現在有時會視情況調整成幾個員工在一作業平臺（Cell）上同時作業生產。NEC的手機制造工廠，因為需同時生產二十幾種款式手機，所以激活機器人并無法發揮效率，他們就采用上述方式，一桌約三、四個員工作業，來解決現場生產問題。

 5.5.4.4“大船結構”模式

“大船結構”模式最先是由聯想提出的，這種模式的主要特點是“集中指揮，分工協作”，具體包括四層意思：

集中指揮，統一協調。公司以開發、生產、經營三大系統為主體，圍繞這三大主體，公司設置了一個決策系統，一個供貨渠道，一個財務部門，實行人員統一調動，資金統一管理。根據市場競爭規律，企業內部實行目標管理和指令性工作方式，統一思想，統一號令，接近于半軍事化管理。

“船艙”實行經濟承包合同制。1988年起，公司按工作性質劃分了各專業部，比如業務部下設：漢卡、微機、網絡、小型機、CAD工控、軟件、資料等專業部，實行“船艙式”管理，任務明確，流水作業，有利于提高工作質量和效率，有利于實現按勞分配，調動職工積極性，體現企業主人翁地位。

逐步實現制度化管理。從1998年起，公司開始完善各種企業管理制度。比如，財務制度、職工培訓制度、干部聘任制度、庫房管理制度等等。著力進行規范化企業管理。為創建大規模外向型企業作準備。實行制度管理，使各“船艙”銜接起來，既要提高各自的工作效率，又要顧人整體目標和利益，制度化管理使企業不但有了強大的動力機制，同時也建立起一套企業約束機制，以保證企業高速正常動轉。

實行集體領導，董事會下設總經理（總裁）室。總經理室四名成員，兩個在香港，兩個在國內，實行海內外統一指揮。公司高度重視領導班子的團結和帶頭作用。由于領導班子成員有共同的理想，共同的思想基礎，又配合默契，使總經理一班人成為公司的堅強核心，在職工面前具有很強的號召力，并保證了企業決策的正確性，避免在競爭中產生失誤和失利。