贏利模式是企業獲得利潤的手段和途徑，成功的商業模式往往是多種贏利模式的組合。

36種贏利模式

第一類：價值鏈模式

1.價值鏈分拆模式

客戶的需求不斷變化，市場競爭日益激烈。因此，原來那種推行“縱向一體化”戰略，依靠對原材料供應、產品制造和銷售全過程的控制而達到創造價值目的的企業，已無法快速響應市場的瞬息變化，除非企業具有非常充足的資金和十分全面的能力。

于是價值鏈就開始分解，一些新的企業加入了價值鏈，并在某個環節建立起新的競爭優勢。這種競爭優勢表現為在該環節上具有成熟、精湛的技術和較低的成本。他們的進入使一些大而全、小而全的企業在競爭中處于劣勢，不得不放棄某些價值環節，從自己的比較優勢出發，選擇若干環節培育并增強其競爭能力，重新確立自己的優勢地位。

2.價值鏈擠壓模式

在一個非常長而復雜的產業價值鏈上，一個企業可以在產業價值鏈的某幾個環節具有高度競爭力，但要想在所有環節上都具有競爭力是不太可能的。而一家公司一旦認識到整個產業價值鏈中戰略控制點所在，就應該把公司定位在那個位置，把不具有優勢的或非核心的一些環節，以簽約方式“外包”給別的公司，共同完成整個價值鏈的全過程。那么，維系那些散落在不同企業的鏈環，使之成為利益共同體的是什么呢？就是協作與核心企業對關鍵資源的控制。

3.價值鏈修補模式

就像一條大河上肯定會有一座限高最低的橋一樣，在任何行業，其價值鏈上都會有最薄弱的環節，而薄弱環節往往會影響整個產業的 發展。事實上，產業鏈雖然可以分割為不同的環節，但其本質仍是一 個完整的系統。若要健康成長，就必須保證各個環節不出問題，不拖后腿。

如何處理好與價值鏈上下游或者系統之間的關系，是一個企業存亡的關鍵。當企業價值鏈出現了薄弱環節，阻礙了企業的發展而需要 提高的時候，就必須對該環節進行修補。具體的做法包括：由強勢的 高效率企業對低效率企業進行控制，或建立戰略合作伙伴關系，或由產業鏈主導環節的領袖企業對產業鏈進行系統整合。

4.價值鏈重新整合模式

價值鏈的不斷分解，使市場上出現了許多相對獨立、具有一定比較優勢的增值環節。這些原本屬于某個價值鏈的環節一旦獨立出來，就未必只對應于某個特定的價值鏈，而是也有可能加入到其他相關的價值鏈中去。于是出現了新的市場機會——價值鏈的整合。通過市場，選擇最優的環節，把它們聯結起來，可以創造出一個新的價值鏈。

幾家甚至多家企業，可以在一個完整的價值鏈中，各自選取能發揮自己最大比較優勢的環節，攜手合作，共同完成價值鏈的全過程，從而最大幅度降低最終產品成本，實現更高的增值效益。

第二類：客戶模式

1.利潤轉移模式

幾十年前，贏利沒有太大的神秘感。賣方提供一種產品，客戶購買它，如果賣方向客戶出售時價格高于成本，這筆交易就有利可圖。而在當今環境下，由于產品和服務的結構越來越復雜，企業往往不能非常清晰地了解：在每一個客戶身上付出的成本與客戶貢獻的收入有多大差額。

事實上，如果把向客戶出售的產品的收入和成本進行細致深入的研究，可能會發現：公司在許多客戶身上是賠錢經營的。

這說明，并不是所有客戶都有利可圖。在這種情況下，公司不保留那些無利可圖的客戶，把他們引向競爭對手，才是對自己更加有利的。

2.微型分割模式

行業發展早期，大部分客戶得到標準產品的良好服務。隨著行業的成熟，不斷增多的客戶差異性和日益發展的客戶成熟度，改變著市場的基本性質。當客戶對產品越來越熟悉并把它應用于不同目的時，他們的需求開始朝不同方向分化。供應商于是對產品進行改進，以便更好地服務于不同的客戶群體?？蛻舻玫降漠a品或服務由相同到不同，再到獨一無二。這就是微型分割模式。

分割得當的結果之一是更大的市場——客戶愿意為充分滿足他們需求的某種產品或服務支付更高價格。在這種新的環境條件下，分割最適當的公司能夠最好地滿足客戶的需求，它們就是贏家。

3.權力轉移模式

客戶與供應商之間總是存在一種緊張關系。權力在買方和賣方之間的分配，影響著每一次談判和每一筆交易，并影響著利潤在雙方之間的分配：客戶強大的時候，他們獲得了真正的價廉物美；供應商強大的時候，客戶幾乎沒有選擇的余地，不得不支付額外費用為供應商創造高額利潤。

4.重新定位模式

有時候，從戰略的框框中脫身的唯一辦法，是從根本上重新定位客戶。你的公司可能面臨著不可逆轉的權力向買方轉移，或者已經到達利潤增長的平臺，或者你的行業可能在客戶基礎方面遇到了飽和的問題。你不能很好地服務于現在的客戶，是因為其他潛在的客戶擋在路上。如果存在這些戰略性市場條件，客戶重新定義的模式往往受到觸發。預測和利用它，能夠為持續性價值增加創造新的機會。

第三類：渠道模式

1.渠道倍增模式

銷售領域過去只有少數的主要通道：直銷隊伍、行業分銷商、百貨店、批量經銷商、夫妻店?，F在，渠道倍增模式可以使渠道增加。但倍增的產生并不是偶然或巧合，而是由許多市場條件激發的。

首要的市場條件是消費者類型的倍增。過去消費者可能會滿足于通過一兩種渠道采購物，今天的消費者需求和偏好更加多樣化，可能希望用不同的方式采購。此外，重大的技術變革也是另一個導致變化的因素。渠道功能不全所帶來的經濟效果惡化，也激發了倍增模式。當一個渠道難以與客戶所需購買的方式相匹配時，就導致效率降低、成本上升，最終是利潤下降。而與客戶購買方式十分相近的渠道則會提高資產效率和收益。如果你是制造商，就要盡早采用新的渠道，并成為他們的首選。如果你是傳統渠道商，就去開發適應現有和潛在客戶希望購買方式的新渠道業務設計。

2.渠道集中模式

許多行業的渠道由巨大數量的傳統的小規模零售點組成。因為它們靠近客戶，可以提供個性化的服務，從而滿足多數客戶的購買標準和要求。另一方面，小零售點的人工和管理成本高，導致客戶為有限的產品和服務支付更高的價格，而且客戶常常為買到所需東西不得不多走幾家零售店。零碎的系統和功能不齊全，導致了效率低下、不便利和費時。創新者把零散的服務組合成更大的單位。他們把50個點轉化為5個點。而消費者并不太在意銷售點創辦的減少，因為他們能夠用更少的錢買更多的東西，并得到更好的服務。

3.渠道壓縮/無中間商模式

多環節分銷系統（批發商、分銷商、零售商）是傳統商業中的一個普遍現象。這個系統的功能就是把大批量貨物化整為零，然后分銷給消費者。但是這些功能的代價是：周期長、成本高和對變化的環境反應速度慢。

于是，產生了渠道壓縮/無中間商模式，就是把傳統的分銷渠道加以壓縮或無中間商化，以便提高效率，更加接近消費者，或者消費者和供應商干脆建立直接的關系。這種銷售方式節省了中間環節，節約了中間費用，從而降低了產品價格，使消費者和廠家雙方都獲得利益。

4.配電盤模式

有一些市場的特點是，多個供應商與多個客戶發生交易，雙方都承擔很高的交易成本。通常，這種情況會導致出現一種高價值的中介業務。這種業務起到一種配電盤的作用，其功能主要是為各個方面建立一個溝通渠道。這種中介業務降低了雙立的交易成本，并收取中介費用。

配電盤模式的重要功能體現在配電盤本身。參與交易的買家、賣家越多，這個模式就越有價值，通信成本和交易成本將持續降低。配電盤的管理都控制著信息流，隨著交易量的增加，即使每一筆交易少量收費，也極有利可圖。

5.區域領先模式

在許多行業，公司業務幾乎完全是區域性的，這樣的行業包括：食品店、零售門市部等。

對于這類公司，從成本結構上來看，發生的絕大多數成本是區域性的。因此，重要的是成為區域領袖，而不是全國性公司，在區域領先，處于絕對的支配地位比什么都重要。

沃爾瑪公司的山姆·沃爾頓清楚地知道，區域領先可以降低后勤成本、廣告費用、招收雇員的成本。他不讓沃爾瑪成為全國性大公司的誘惑。相反，他的方法是一個地區一個地區的“地毯式轟炸”。這種對區域領先戰略的看重，以及對戰略的有效實施，使得沃爾瑪的利潤不論在附近地區還是在邊遠地區都比同行高出幾個百分點。這些高出的利潤為公司提供了額外的資源，支持公司在30多年以來獲得了20%以上的增長速度，按照沃爾頓的方法，是贏利支持了增長，而不是增長支持了贏利。

另一個應用區域領先模式的突出案例是星巴克公司。該公司不是遍地開發地發展業務，而是一個一個發建立了自己的區域優勢。星巴克認識到它的優勢是區域性的，包括后勤支持、員工招募等。星巴克利用這些優勢來增加自己的贏利，而不僅僅是企業規模的擴大。

第四類：資源模式

1.稀缺資源占有模式

占有稀缺資源，開發獨家產品，把競爭對手排除在外，建立起買方的獨家市場，從而獲得超額利潤。

稀有資源并不等于超值利潤，因為一旦稀有，它就會成為眾人追逐的目標，很快就會變成大家共有，也就不能獲得豐厚的利潤。稀有資源，只有獨自占用享用，才能在競爭中取勝，贏得比別人更多的利潤。那么如何獨享稀有資源呢？應當利用稀有資源，開發出自己獨家的產品，做成惟我獨有，把競爭對的排除在外，構建自己的獨家市場。

鄂爾多斯的羊絨產品的產量占到了全世界的25%，處于羊絨業的霸主地位，世界排名第二到第六的羊絨企業加起來，才跟他的規模相當。鄂爾多斯為什么會如此成功呢，他就是通過獨占羊絨資源，然后開發羊絨產品，把鄂爾多斯做成羊絨產業知名品牌，再利用資金優勢，全面壟斷羊絨原料市場。

2.寄居蟹模式

寄居蟹模式是指企業找到與大行業或者大企業的共同利益，主動結盟，將強大的競爭對手轉化為依存的伙伴，借船出海，借梯登高，以達到爭取利潤的第一目標，并使企業快速壯大。

這種模式的本質在于，大企業有通暢的產品流通渠道，有廣大的客戶群體，而中小企業無論在資金、技術，還是在人才等方面都存在著諸多先天不足；如果中小企業能夠找到與大企業的利益結合點，與大企業結成聯盟，就可以有效彌補自身的不足，自然也就可以分享大企業的利潤大餐。

3.資源整合模式

在大多數的行業里，通常只有2~3個多營公司和多個專營公司會形成穩定的較高利潤。在多數情況下，專業化廠商的贏利是“萬金油”型廠商贏利的數倍，前者比后者更容易獲得成功，如青島金王出口3支蠟燭的利潤就抵得上一臺冰箱的利潤。畢竟，專業化分工協作已經成為當今國際工商界的一大趨勢。

專業化廠商獲利豐厚的原因是：低成本、高質量、優良的聲譽、較短的銷售周期、更高的資金使用效率等。

4.創業家模式

當企業成功發展時，常常更加注重形式，更加官僚化、更慎重、離客戶更遠，對客戶的反應遲緩。這時，“規模不經?！遍_始發揮作用，抵消了企業規模帶來的成本優勢。企業的間接費用上升，決策緩慢，來自客戶的直接反饋減少了或反饋被過慮掉了，于是，財大氣粗之風開始流行，不必要的支出上升，最終將侵蝕明天的利潤。這導致與客戶的聯系消弱，經營成本上升。與創業階段相比，公司不再具有競爭力。

相反，那些創業中的企業與客戶聯系緊密，積極聽取客戶意見，他們沒有額外的金錢來支付不必要的費用，因而保持節儉。這兩種優勢——與客戶的直接聯系和極端的節儉，使得這些企業具有巨大的贏利能力。

第五類：知識模式

1.經驗曲線模式

生產成本和總累計產量之間存在一致相關性，也就是說，如果一項生產任務被反復多次執行，它的生產成本將會隨之降低。如果一家工廠生產某種產品的數量越多，生產者就能更多地了解如何生產該種產品，從生產中獲得的經驗也就越來越多，那么就能依靠更加熟練地經驗而降低成本，從而提高邊際利潤。

經驗曲線模式主要通過對知識的發掘、發現、引用，知識的沉淀、評價、優化，知識的試用、修正、固化，知識的共享、傳播、默化等方式，將最恰當的知識在最恰當的時間傳遞給最恰當的人。

2.從產品到客戶知識模式

知識是一種能量，在新的價值鏈中，知識是一種最主要的資源。在這種模式下，利潤驅動的企業將一系列的產品交易轉變為在客戶偏好、價格敏感度和購買習慣方面的系統知識。這些知識可能通過各種不同的方式產生新的利潤流。

3.從經營到知識模式

在相當長的一段時間內，企業的利潤絕大部分來源于企業所擁有的固定資產以及對這些資產的經營。航空、旅館、鋼鐵廠、計算機制造企業等都屬于這種情況。當今，過剩的生產力、客戶的影響力和競爭的加劇已經使企業無法從經營中獲利，但同時也出現了許多運用新的方法獲利的機會，如建立一套獨有的知識體系，保證每個員工能夠發揮最大的作用，或將服務建立在買方和賣方同樣具有價值的稀缺的基礎上。

4.從知識到產品模式

當今世界，一種新的變動趨勢遍布整個經濟領域，那就是經驗、專業技術和知識正在轉化為產品。將知識轉化為產品是一種新興的但發展十分迅速的模式，這種模式既可以為客戶創造價值，比如方便，成本節約等，也可以為企業帶來價值，如獲得更高的價值增長率的機會。

第六類：巨型模式

1.走為上模式

“走為上”是三十六計中最后一計，指的是在迫不得已、沒有其它辦法的情況下，離開戰場保存實力，才是最好的選擇。

商場如戰場，商場上搶占市場、爭奪客戶的激烈程度絲毫不亞于戰場上的攻城拔寨、刀來劍往。那么企業在商戰中持續投資而沒有獲得經濟回報的情況下，就要考慮是不是用“走為上”模式。因為在無法取得競爭優勢的情況下，繼續與對手拼消耗固然壯烈，但是以戰略眼光衡量則是十足的悲哀，此刻撤出未嘗不是一個明智之舉。

2.趨同模式

競爭的邊界正在消失，過去堅固的競爭壁壘在多種不同的行業中正在被推倒。在趨同模式下，以前屬于界限分明的不同行業的競爭者開始了爭奪客戶。

趨同模式有三種類型，每一種類型都有各自的特點，企業必須弄清楚自己面對的是哪種趨同競爭。這三類趨同分別是企業的、產品的趨同及輔助產品的趨同。

3.行業標準模式

在一個未成熟的行業里，如果能使自己的企業標準具有先進性和可參考性，就盡可能使它成為行業標準，這樣就會使企業處于一個極為有利的位置。

最有價值的企業設計，恰恰是那種在事實上成為某類行業標準的企業設計，它能帶來比其他企業高得多的利潤，很強的利潤保護能力以及遞增的規模收益使企業始終處于行業的核心位置。

行業標準模式最引人注目的特征是具有規模收益遞增性。在規模收益遞增的行業，大量的競爭者被吸入行業標準都的引力場。進入這個系統的人越多，這個系統的價值就越高。于是，隨著系統價值的增加，行業標準的持有人就可以獲得更高的回報。應用行業標準模式典型的例子如微軟、甲骨文等。

4.技術改變格局模式

技術可以改進產品的功能、降低成本、加快周轉，為企業和客戶帶來一系列其他技術方面的便利。某些新技術的引入，會經常超出預期，改變整個戰略格局。它們的效果不在于業績心頭，而是涉及競爭領域實力的重新分配。

這種技術改變格局的模式是技術發展把游戲的所有參與者從已經習慣的位置轉移出來的結果。這種模式的強大力量在電視、錄像機、汽車和個人電腦業已得以見證。

第七類：組織模式

1.技能轉移模式

當公司脫離不斷變化的客戶需求和市場條件時，它便與對客戶最重要的和能產生最大利潤的技能脫節。外部環境發生了變化，而公司內部的技能卻沒有整合，于是出現了差距，這種不協調造成的企業的功能障礙隨著時間的推移越來越來嚴重，于是組織效率便下降，當企業認識到這種功能障礙時，技能轉移模式就被觸發。

技能轉移模式可以在若干個層面發揮作用：

職能性：比如，價值從制造、銷售和研發轉移到渠道、賬面管理或授權上；

技術能力：比如，從硬件到軟件工程，從組織化學到生物化技術等；

管理能力和價值：比如，從重視成本到重視服務，從關注業績到關注人的價值觀，如溝通、自我發展及培養等。

2.從金字塔到網絡模式

只著眼于內部會使企業短視，從金字塔到網絡的模式完全是關于最磊限度地關注組織的外部狀況，它是關于盡可以提高公司外部與內部比例的問題。企業通過與外界接觸最大化，包括客戶和投資者，達到可靠贏利的目的。

3.基礎產品模式

在許多應用基礎產品模式的業務中，基礎產品的銷售額或利潤并不高，但是其衍生產品的利潤極有吸引力。這樣的業務包括：復印機、打印機、剃須刀、電梯等。

企業先建立了一個可以擴展的基礎產品，在后續的一段時間內，產品不斷升級換代，而每次更新與換代都是在基礎產品上的發展，然后用戶或者購買這些基礎產品，或者購買這種基礎產品的衍生產品?；A產品的利潤可能不高，但是衍生產品的利潤卻是超額的且是持續的。

基礎產品模式是一種最為有利的贏利模式，是能夠帶來長期后續業務的贏利模式，如表

帶來衍生業務的基礎產品模式

采用這一模式應注意的事項：

首先要找到具有巨大后續潛能的基礎產品，這種產品要經久耐用，而它的后續產品應該是低值易耗品。

其次，要把握好基礎產品與后續產品的產量比例，避免庫存積壓。

最后，要防止其他企業進入衍生產品領域，應將基礎產品與衍生產品的對接方式特殊化。

3.數字化企業設計模式

日新月異的技術革新觸發了一種使公司從傳統轉向數字化企業設計的模式。這些公司按照精心設計的順序逐步進行轉移，這是由于企業所面臨的諸如生產率、反應時間、資產集中程序等問題所驅使。

把企業的信息、溝通、知識等方面的業務轉移到電子管理，公司能夠獲得大規模秩序的業績提升。數字化企業的目標不是從老模式中獲取更多的利潤，而是以它與客戶新的交互作用方式創造出全新的源源不斷的利潤。

第八類：產品模式

1.品牌授權模式

品牌授權又稱品牌許可，是指授權者（版權商或代理商）將自己所擁有或代理的商標或品牌等，以合同的形式授予被授權者使用；被授權者按合同規定，從事經營活動（通常是生產、銷售某種產品或者提供某種服務），并向授權者支付相應的費用——權利金；同時授權者給予被授權者人員培訓、組織設計、經營管理等方面的指導與協助。

品牌授權的經營范圍非常廣泛，不僅僅在卡通形象、運動、玩具、服裝、電子游戲、食品、文具等領域，甚至發展到文化、娛樂、影視類產品、大專院校、名人形象、藝術品等領域。品牌授權的商品種類視授權品牌的特點而有不同，一般服飾、文具、玩具、禮品等是最受授權品牌歡迎的產品。授權產品種類的開發也是越來越豐富。

2.賣座大片模式

對于那些研發投入巨大、產品推介成本較高、產品生命周期有限的音像出版、影視制片、出版、制藥等行業，主要的業務活動是圍繞著項目進行的。在這些行業中，各種項目的成本可能的5倍的差別，而項目收益可能差別更大，例如，一部影視片的制作成本在1000萬~1億美元不等，而收入在1000萬~5之間。根據賣座大片模式，所有利潤都集中在“大片”項目上，收入也十分可觀，中以超出開發成本數倍之多。

當新產品開發成本較高且固定、開發之后的邊際制造成本較低時，提高利潤的最好方法是增加產品的發行量。根據這種理論，最好在幾個產品上成為該行業具有支配地位的領袖，而不是在相當多的產品上維持一般的市場地位。所有產品的開發成本大體相同，但只有那些發行量多的產品才能獲得高額回報。

賣座大片模式的杰出實踐者是迪斯尼公司。

3.利潤乘式模式

利潤乘數模式是指從某一產品、產品形象、商標或服務，重復地收獲利潤，應用利潤乘數模式最好的例子就是迪斯尼公司。迪斯尼公司將同一形象以不同方式包裝起來。米奇、米尼、小美人魚等角色出現在電影、影視、書刊、服裝、手表、午餐盒、主題公園、專賣店。不管采取什么形式，這些角色都為迪斯尼公司帶來回報。在迪斯尼公司，沒有人像這些角色那么忙碌。

對于擁有強大消費品牌的公司來說，利潤乘數模式是一個強有力的贏利機器。一旦投巨資建立了一個品牌，消費者就會在一系列的產品上認同這一品牌。當然，利潤乘數模式的應用也有風險，因為品牌可能應用于一個對客戶沒有影響的領域。迪斯尼一直控制米老鼠形象的使用，避免將其應用于可能威脅其價值的地方。品牌是寶貴的資產，但也是很脆弱的。

4.產品金字塔模式

不同客戶有不同的偏好，個人收入和消費能力也存在差異，產品金字塔模式，滿足客戶關于產品風格、顏色、價格等偏好因素是最重要的，正是客戶在收入和偏好上的差別，才形成了產品金字塔。在塔的底部，是價位低，批量大的產品，在塔的頂部，是價位高，批量小的產品。

大多數利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產品也具有重要的戰略作用，它可以起到防火墻的作用，可以阻礙競爭者的進入，以保護塔頂產品的豐厚利潤。如果沒有防火墻的作用，競爭者就有機會從低檔產品進入，自下而上地威脅高檔產品，從而威脅公司利潤。

產品金字塔模式在鐘表業、汽車業、電腦業及信用卡業等領域應用廣泛。

在應用產品金字塔模式時應注意，每一個檔次的產品所定位的客戶群一定要準確，高檔產品力求做精，追求利潤，低檔產品力求做量，薄利多銷。

5.客戶解決方案模式

那些采用了某種客戶發掘模式的企業投下巨資，用于了解它們的客戶，讓客戶更加青睞自己。它們通過了解客戶如何購買和使用產品，然后尋求辦法來幫助客戶克服遇到的困難，完成這個昂貴而耗時的過程，然而，發掘客戶決定了公司后來的贏利。

為了解客戶而投資，設計解決方案，建立良好的客戶關系，對供應商來說，這種做法在發展客戶關系初期是凈投入，但是以后會帶來大量的利潤。應用客戶解決方案模式的著名例子如通用電氣（從硬件到服務，再到解決方案）。這類公司都比它們的競爭對手具有更顯著的客戶忠誠度，因而得到了更高的、持續的利潤水平。

6.速度創新模式

在某些行業，創新業務的供應商具有先行優勢，從而可以獲取超額回報。隨闃效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。速度創新模式正是反映了創新者的先行這利。在速度創新模式中，利潤來自于產品或服務的獨特性，超額利潤將隨著效仿者的進入而逐漸消失。

速度創新模式的實質是，價格很高，利潤豐厚，從而形成了一個利潤區，但它只存在一個較短的時間，為了保持繼續留在利潤區中，持續地創新是唯一的辦法。當價值從已有的創新業務轉移時，企業必須進行下一輪創新，以便進入下一個利潤區。

應用速度創新模式成功的案例是英特爾公司，英特爾公司在競爭中始終比同行先行兩步，其它可以應用速度創新模式的行業包括消費電子和金融產品的創新業務。

7.最優成分系統模式

在多種成分系統模式中，一個供應系統包含若干個子系統，有的子系統占有較大比重的利潤，有的幾乎無利可圖，為了在最有贏利的子系統贏得市場，也需要對低利潤區充分參與。最優成份系統模式可以應用于各種行業，比如碳酸飲料行業，旅店業，書店等行業。

最優成份系統