問題：

    我是某電機(jī)制造企業(yè)的老板。王總監(jiān)跟我多年，過去有功勞，現(xiàn)在負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品部，兼管技術(shù)部；林總監(jiān)是去年來的，他原先在同行一家做，有經(jīng)驗(yàn)有能力，來的時候還帶了點(diǎn)人馬，我給他們成立了一個新的產(chǎn)品部。我招納林總監(jiān)的目的，一方面壯大公司的力量，同時也不想事事都由王總監(jiān)說了算。

    林總監(jiān)來公司前，我征求王的意見，他說為了公司發(fā)展，不反對我招賢納士。我也跟林交代得很清楚，希望他尊重王總監(jiān)。在公司里，我曾經(jīng)邀約倆人吃飯、喝酒，他們倆也表現(xiàn)得相敬如賓。我希望這兩個干將都能為我創(chuàng)造效益。實(shí)際上兩個人不對勁，我也感覺到，公司好像形成了兩個派系；但制衡也有必要，所以我也并不想打破局面。

    5月，林總監(jiān)負(fù)責(zé)的芯片正式進(jìn)入市場，銷售情況良好；6月，推出了第二代產(chǎn)品；但銷售不好，客戶有投訴，因?yàn)榧夹g(shù)有瑕疵，；8月份開始，銷量持續(xù)下滑。因?yàn)榧夹g(shù)部門歸王總監(jiān)管，林總監(jiān)找到王，希望技術(shù)部門盡快解決問題。但王認(rèn)為，銷量下降不是質(zhì)量問題，而是產(chǎn)品部的銷售工作沒有做到家；何況第二代產(chǎn)品比第一代產(chǎn)品先進(jìn)。

    王總監(jiān)表面答應(yīng)林的要求，但指示技術(shù)部門以新產(chǎn)品的研發(fā)為主。林總監(jiān)催促，得到答復(fù)總是“技術(shù)部門非常忙，芯片的事情要等等”。兩個月后，客戶投訴越來越多，銷售量繼續(xù)下滑。林總監(jiān)向我反映，我當(dāng)即要求技術(shù)部門立刻解決這個問題。一周后，產(chǎn)品質(zhì)量問題解決，但市場已有壞影響，無力回天。

    12月，芯片產(chǎn)品徹底失敗，不得不讓林總監(jiān)“下課”。

    雖然覺得王總監(jiān)有責(zé)任，但我也沒明確理由減少他的年終獎金。我很受傷。

    作為老板究竟錯在哪里，希望聽 薛老師詳細(xì)說說？

薛老師的意見：

    內(nèi)斗不是病，斗起來要人命。

    比你悲催的老板有若干。我親眼見證上海一著名培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，原先屬于國內(nèi)第一方陣，后來老板引進(jìn)一股新力量，老板寄希望新力量和老人馬共同打造公司，形成1+1>2的理想局面；世事難料，這支新力量是從國內(nèi)另一著名機(jī)構(gòu)剝離出來的，行事風(fēng)格跟原先的老人馬截然不同，矛盾、沖突、吵架，老人馬憤而退場，帶走所有資源自立門戶；不久，新力量也與老板鬧崩，另立山頭；老板雞飛蛋打，竹籃打水一場空，心碎了一地。

    一股獨(dú)大，往往是老板不愿看到的。所以自古就有帝王權(quán)術(shù)，楊家將與潘仁美搭檔，岳飛跟秦檜共舞，謂之制衡。現(xiàn)在的老板明白，管理就是博弈，如果你依賴一個人，就別想管好這個人；不能把雙腿交給汽車，不能把健康交給藥丸，不能把企業(yè)的命運(yùn)寄托在個別人身上。

在招納林總監(jiān)加盟這個事情上，你沒有任何錯，錯就錯在駕馭這兩支力量的章法上。

第一錯，沒有把雙方人員打散、重新組合，沒有摻沙子，縱容派系產(chǎn)生。

    新兵連整訓(xùn)結(jié)束后，一定分解到老兵的隊(duì)伍中；共產(chǎn)黨的軍隊(duì)收編了敵軍后，也會在原先的部隊(duì)里安排我軍骨干。目的是打破原先的格局，不讓老面孔廝守在一起，減少他們接觸的機(jī)會，聚眾鬧事的可能性大大降低。

    你的故事中，林總監(jiān)帶人馬來，歡迎是理所當(dāng)然的，接下來應(yīng)該安排老骨干，讓他們熱情地?fù)肀鲁蓡T；根據(jù)新、老成員的技能、專業(yè)、興趣，重新排列組合，形成新的部門設(shè)置；讓林、王各自負(fù)責(zé)一攤子，但做到你中有我，我中有你；你適應(yīng)我們的老傳統(tǒng)，我學(xué)習(xí)你的新做法；你不能抱殘守缺，我也不能夜郎自大；你的工作可能需要跟我匯報(bào)，我的進(jìn)展也需要跟你通氣；你的壞毛病必須戒掉，我的舊觀念也要更新；雙方取長補(bǔ)短，又互相顧忌。

    摻沙子的做法，能保證一有風(fēng)吹草動，立即顯露，抱團(tuán)形成派系的空間基礎(chǔ)沒有了。

第二錯，沒有進(jìn)行高強(qiáng)度的團(tuán)隊(duì)建設(shè)，沒有打爛原有的價值體系，導(dǎo)致派系繁殖。

    帶隊(duì)伍攻心為上：兩支人馬整合到一起，最怕的就是你敲你的鑼，我敲我的鼓，各唱各個調(diào)。必須立即進(jìn)行高強(qiáng)度的團(tuán)隊(duì)文化建設(shè)，統(tǒng)一價值觀，統(tǒng)一愿景，營造全新的工作氛圍。

    增強(qiáng)溝通，促進(jìn)理解，是首當(dāng)其沖的。組織大家一起開展拓展訓(xùn)練，搞文體活動，搞郊游、搞爬山、搞晚會、搞讀書分享、搞演講比賽、搞優(yōu)秀員工風(fēng)采展示，以盡可能多的方式讓新、老員工融合到一起。

    通過一系列的活動，讓大家明白幾個重要的問題，比如：“我們?yōu)槭裁匆谝黄鸸ぷ鳌薄ⅰ拔覀兺轮g應(yīng)該怎么相處”、“我們企業(yè)的愿景是什么”、“我們公司不能容忍的底線是什么”等等。有了共同的精神家園，所謂的派系也鬧騰不出多大的浪花。

第三錯，沒有把當(dāng)事人的利益捆綁在一起，沒有形成新的利益鏈，放任派系斗爭。

    雖然理論上說，公司做好了大家都好，大河有水小河豐，但涉及到各自的具體利益，有的人會敏感度下降。這就必須把微觀利益、具體利益也強(qiáng)制性做出安排。

    林總監(jiān)負(fù)責(zé)的芯片業(yè)務(wù)，王總監(jiān)有無條件支持的責(zé)任。在績效考核、獎金分配的設(shè)計(jì)上，林占大頭，王占小頭；如果業(yè)務(wù)成功，林拿大額的獎金，王拿小額的獎金；如果業(yè)務(wù)失敗，林要付出大代價，王付出小代價；讓他們形成一榮俱榮、一損俱損的關(guān)系。

這樣的話，王總監(jiān)就不敢無動于衷，不敢隔岸觀火般地輕松。

第四錯，沒有做好過程管控，沒有洞悉危機(jī)、及時干預(yù)，致使派系斗爭結(jié)出苦果。

    在你的描述中，你是在差不多已成敗局的情況下，才得知情況并下命令，你一下命令，問題解決了，但結(jié)果無力回天。這樣的結(jié)局，是對你官僚作風(fēng)、甩手掌柜的必然懲罰。

    如果當(dāng)初你第一時間了解動態(tài)，然后就下命令，恐怕結(jié)局就不至于這樣凄慘了。為什么不能每周了解業(yè)務(wù)進(jìn)展？為什么不能定時下基層聽聽員工呼聲？為什么不能到市場查看客戶反應(yīng)？為什么不能定期召開業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)會？為什么不進(jìn)行數(shù)據(jù)分析？為什么不張貼業(yè)務(wù)進(jìn)展表？