培訓講師：譚小芳 企業戰略管理專題培訓時間:1-2天 企業戰略管理專題培訓對象： ※董事長、總經理、副總及相關各界管理精英 ※追求更高管理與溝通能力的各界人士。 戰略管理培訓收益： 培養戰略合格中文講師。 培養戰略合格中文咨詢顧問。 培養戰略閱歷的企業高管。 培養企業高管為企業創造新的市場空間。 協助企業開拓藍?？臻g。 戰略管理培訓產生的三大原因 1、公司領導宣傳戰略的方法不當、力度不夠； 2、經理未主動詢問、了解公司戰略，而是等待上級安排； 3、經理不清楚戰略管理培訓，也沒有向部門員工傳達、宣傳。 戰略管理培訓帶來的三大影響 1、使公司很多員工不能很好地理解公司戰略； 2、使公司絕大部分員工的行為和行動不能與公司戰略相結合； 3、使公司員工在執行公司戰略時有很大偏差。 戰略管理培訓背景： 在競爭空前激烈的時代，無論是企業管理，還是在個人工作、生活方面，我們都需要開拓新的“藍海”。 藍海戰略是一個系統化的新型企業戰略模式。針對中國目前市場的困鏡——企業普遍掙扎于紅海之中，加上政府推行創新社會的國策，藍海戰略已成為中國企業的一項基本戰略。譚老師表示，目前企業廣泛運用的戰略是競爭戰略，這種戰略的著重點在于企業之間的拼殺，最終導致的惡果是無休止的價格戰。 戰略管理的著眼點則在于消費者，提出不同行競爭者拼搏，獨開新路，其中心直指潛在需求和新型市場。相對于價格之類的硬化碰硬的、原始的競爭方式，藍海戰略的價值創新是一種迂回的、高端的競爭策略。 戰略管理培訓前言： 總裁指導某個員工是“魚鉤行為”，而總裁通過戰略來指導所有的員工，才是真正的“長矛行為”。這些企業家在創業的時候，大多會選擇正確的時間，正確的地點，做正確的“長矛之事”。為什么成功之后，卻有相當多的企業家被魚鉤“釣住”了？ 歡迎進入譚小芳老師的《企業戰略管理專題培訓》課程！ 戰略管理培訓大綱—— 戰略管理培訓講師：譚小芳 課程導入：魚鉤與長矛：有多少總裁在做員工的事？ 第一部分、中國崛起最大的風險是企業戰略迷失 第一、太多奇跡的企業家時代，大多是偽科學時代 第二、時代變了，戰略就是超越能人的管理 第三、4C戰略模式：不戰而勝的戰略體系 第四、戰略的四大標準 第二部分、憑什么來凝聚人心——誰會和我們一起走得最遠，走到最后 第一、核心價值觀 第二、愿景規劃——只有共同的夢想，才能走得最遠 第三、戰略目標——擁有共同的目標，才能走到最后 第三部分、整合業務鏈：用什么來指導業務發展 第一、三層業務鏈 第二、如何進行三層業務鏈的規劃 第三、核心業務 第四、增長業務 第五、種子業務 第六、如何整合三層業務之間的轉換？ 第七、三層業務鏈的管理——不同的業務采取不同的管理方式 第四部分、比較競爭優勢——憑什么比別人更強大 第一、我們如何才能比競爭對手更強大 第二、客戶價值戰略：客戶是競爭的起點與歸宿 第三、競爭戰略：通過三維聚焦獲得比較競爭優勢 第五部分、核心競爭力——我們有什么讓別人無法模仿 第一、核心競爭力為什么如此重要 第二、核心競爭力由什么構成？ 第三、如何確定核心競爭力？ 第四、如何培育企業的核心競爭力？ 第六部分、企業戰略管理原理 一.對戰略管理的認識 1.戰略觀念的來源 2.偉人論戰略 討論： 3.中國古代兵法中的戰略智慧 4.戰略管理三大問題 5.企業戰略管理體系的構成 6.企業戰略管理的過程 7.以戰略為中心的管理平臺--七S模型 討論： 二.戰略管理的發展 三.戰略管理的特點 案例：IBM公司的各時期策略 四.中國企業急需重視戰略 中國企業的創業、守業 中國企業的達利克摩斯之劍 案例：中國短命企業現象 重溫為什么要學習企業戰略管理 第七部分、企業戰略管理的分析方法 一.宏觀環境分析 宏觀環境分析的原則 如何分析？ 從哪幾方面進行分析？ 相關案例 二.行業環境分析 1.一般分析 2.行業競爭因素分析--波特的競爭力量五力模型 新進入者的威脅 小組討論：結合我們公司的情況，分析一下新進入者的威脅有哪些？ 替代品的威脅 用戶轉向替代品的轉變成本 替代品與現用品的相對價值大小 替代及反替代 替代的途徑 防御替代 小組討論：結合我們公司的情況，分析一下替代品的威脅有哪些？ 顧客（用戶）的壓力 小組討論：結合我們公司的情況，分析一下顧客（用戶）的壓力的威脅有哪些？ 行業內現有企業之間的競爭 小組討論：結合我們公司的情況，分析一下現有企業之間的競爭的威脅有哪些？ 供應商的壓力—既對手、又朋友 對付供應商的方法 小組討論：結合我們公司的情況，分析一下行業內供應商的壓力的威脅有哪些？ 五種力量的抗衡：贏利平衡 3.波特模型的改進 六力模型的演變 三.競爭對手分析 1.對手意識和競爭意識 2.競爭對手分析框架 競爭對手分析展開 3.對手分析---竟爭對手反擊概要 4.對手分析---了解對手的智能情報分析系統 5.競爭對手分析與產業預測 案例：珠海格力空調不降價 6.對手帶來的好處 案例：南京建材市場 7.正確看待對手 案例：中國空調的價格戰--揀了芝麻丟了西瓜 小組討論： 8.競爭分析中的博弈論 案例1：頂牛博弈 案例2：智豬博弈 案例3：囚徒博弈 四.內部環境分析 內部分析框架 核心競爭能力模型 成為核心能力的條件 案例：著名公司核心能力舉例 核心能力標準的組合與競爭優勢的關系 通過價值鏈分析尋找核心競爭能力 案例：中國海洋石油公司價值鏈構成 外包的戰略選擇 公司價值鏈是整個行業價值系統的一部分 五.主要競爭戰略類型分析 1.一般性競爭戰略 成本領先戰略 專一經營戰略 差異化戰略 2.其他主要競爭戰略類型 一體化戰略 加強型戰略 多元化戰略御型戰略 第八部分、企業發展戰略的制定 一.制定戰略規劃的工作方式 1：內部人制定。 2：外部人制定。 3：聯合制定 二.戰略規劃制定的一般方法 1.確定企業任務（愿景） 2.認定外部威脅與機會 3.認定內部優勢與劣勢 工具：SWOT矩陣分析法 產生四種組合策略 案例研討：自行車項目可行性研究 4.建立長期目標—戰略規劃 長期目標計劃管理—PDCA管理循環 5.制定備選戰略 6.評價備選戰略 1）適用性 2）可行性 3）可接受性 4)通用公司矩陣法 5)專家評審法 實地練習：評估人生面對的主要風險? 6)企業戰略評估的行為因素 7.選定戰略 三.介紹“企業戰略規劃通俗十步法” 四.企業職能戰略的配套種類 第九部分、大型案例分析及現場答疑 一.三九集團的多角化成長戰略 二.新疆德隆的整合戰略 三.遠東集團有限公司“十五”發展戰略成果分享 四.現場答疑 第十部分、藍海戰略的簡單分析 一.藍海戰略出爐的背景 二.藍海戰略與傳統競爭戰略的主要區別 三.藍海戰略的主要方法 四.藍海戰略的主要優缺點分析 結束語：企業戰略第一重要 企業戰略管理專題培訓總結