領導力開發，企業如何尋找“突破口”
文/交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳

前言：

：“領導就是要讓他的人們，從他們現在的地方，帶領他們去還沒有去過的地方”。所謂領導力也可以看作是一種特殊的人際影響力，組織中的每一個人都會去影響他人，也要接受他人的影響，因此每個員工都具有潛在的和現實的領導力。領導力的開發從公司的角度看，是幫助被開發者挑戰自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領導者的行為。

國內企業的管理者有的甚至比國外同事提早10年就擔任了同等職務，領導力的培養遠遠趕不上職位升遷的速度，帶隊伍的管理能力薄弱，也缺乏足夠的訓練。企業家的領導力是一種綜合能力的表達，阿凡達也不是憑一己之力就拯救了潘多拉星球的。著名領導力開發研究專家譚小芳老師（官網www.tanxiaofang.com）表示，中國傳統文化對于領導的定義，大致可分為三個視角：

一是從價值取向角度來界定領導內涵，中國古代“堯舜心傳”的故事就是典型。堯禪讓帝位于舜，告其治國之精妙：“惟精惟一，允執厥中”（《尚書·大禹謨》），即只有持中道，公正、公平地處理問題，才能當領導，強調了領導者應有的價值取向；

二是從領導能力、領導功能角度來界定領導內涵。韓非子曾以“造父御馬”的寓言提出自己對領導的看法。造父正在鋤地，有父子乘車而過，馬驚不走，兒子下車在前拉車，父親緊隨其后用力推車，還請正在鋤地的造父幫忙推。造父收起農具，跳上車子，坐在駕車的位置上，理順韁繩，揚鞭策馬，駕車而去。在韓非看來，領導是對國家或某種局面具有駕馭能力的人。

三是從領導者必備的素質、素養角度來界定領導內涵?？鬃犹岢觯骸罢?，正也?！本褪菑娬{只有“克己”、“正身”、有道德的人，才有資格當領導?？鬃佑诌M一步強調：“道千乘之國，敬事而信，節用而愛人，使民以時”（《論語·學而》）。即作為一個大國的領導者，要忠于職守，取信于民，勤儉節約，愛護下屬，根據他們的時間來安排工作。

著名領導力訓練專家譚小芳老師（預定領導力開發培訓，請聯系13938256450）在21世紀，當社會變革、國際交流、信息技術、個性發展等諸多挑戰與機遇降臨到社會分工的每一位參與者面前時，無論我們是否身處領導者的職位，都應該或多或少地具備某些領導力。沒錯，21世紀的領導力不僅僅是領導的方法和技能，也不僅僅適用于領導者，它是我們每個人都應該具備或實踐的一種優雅而精妙的藝術。

在譚老師的領導力講座中，領導力其實是分三個層面，首先是領導自己，其次是領導他人，還有就是領導組織。那么什么是“領導”呢？我覺得這兩個字拆開來說，“領”代表著引領和拉動，要用力完成，要用很多管理的技巧，領著一群人能夠實現一個目標?！皩А本褪钦f尤其當這個目標是比較高遠的，比較虛的，不太容易看到的，前面那個地方是大家沒有去過的一個地方，這個時候需要做一些激發、推動和導向工作的溝通，這是需要用心完成的，包括你影響的也是員工的心，所以我把這個領導簡單的做這樣一個分解。

自從領導力一詞被引入國內之后，對領導力開發的研究和實踐也越來越受到各方的重視。實施也證明領導力的開發將是企業獲取核心競爭力，獲得可持續發展的必然途徑。但如何開發領導力卻成為中國企業在管理中遇到的最大挑戰之一。領導力開發的重要性毋庸多談。大家都知道，空降過來的高管人員失敗的幾率要遠遠高于內部提拔，但企業依然努力從外部尋找新CEO及其他高管成員，這說明企業領導力開發離成功尚距時日。這同時說明盡管企業都帶著最美好的愿望，在時間與金錢上都做出了持續的投資，但領導力開發一直存在著一些問題。

領導力開發的實質是幫助現在/未來的領導者有效地獲取所缺乏的能力，而較為有效的第一步是使其先獲取與此能力相關的經驗，然后再通過不斷的實踐來進一步地去熟練、精進，直至最終掌握。為此目的，企業必須要根據領導力不同發展階段的要求，建立適用于不同能力程度被開發對象的本企業領導力整體經驗地圖，并以此為指引，設計相應的開發手段和工具。

領導力的開發從公司的角度看，是幫助被開發者挑戰自我、突破極限，成為基于公司價值觀的卓越領導者的行為。我認為，企業進行領導力開發幫助企業完成績效目標、實現組織愿景。企業可以通過很多種方式培養組織的領導者和后備人才，提升各個層級員工的領導力，進而推進組織的變革，增強組織應對環境變化和激烈競爭的能力，實現公司的戰略目標。

但是，領導力開發計劃目前在很多企業的實踐來看，有著不少的誤區與問題——很多公司在進行領導力開發時面臨的第一個問題就是，在建立公司自己特有的領導者勝任模型投入不夠。領導力開發不是一蹴而就的，需要公司從上到下的支持，沒有足夠的資金、項目人員、項目參與人員時間的投入，項目是不可能成功的。領導力開發計劃遇到的第二個問題是公司的高層管理者對領導力開發嘴上說重視，實際“不給力”。

領導力的培育成為了其盡情展示個人魅力的舞臺，而全然沒有了周邊“伴舞者”的身影。“個體領導力”的培育被發揮到了極致，而完全掩蓋了對“組織領導力”的培育。而組織領導力的培育卻才是企業獲取核心競爭力，保證可持續發展的真正源泉和動力，從這個角度看，領導力培訓絕不僅僅是“領導者的游戲”。

領導力培訓不僅僅是“領導者的游戲”，還體現在，這是一種大眾化的需求。通常認為領導力或管理技能的培養主要是針對高層領導的，實際上這種觀點是錯誤的，企業中的每一個人都應該有領導人的意識。原因是，企業需要員工有一種責任感、可靠感，向著目標努力，有良好的表現，這些都是領導力的特征。領導力是每個人做好每一件事情的核心，存在于各個層次和領域。領導力培訓的走紅在意料之中，并且還將風靡培訓市場很長一段時間。

領導力培訓是目前國際上最走紅的管理類培訓。以往的管理類培訓都以介紹專業知識和管理技巧為主，但恰恰忽視了影響力最大的領導力培訓，這是一種戰略觀念、知識和視野的培訓。近幾年“領導力提升課程”已經成為各大企業最熱衷購買的課程，不少企業選擇了形式多樣、內容豐富的領導力培訓課程。領導力培訓以領導力模型為切入點，課堂互動游戲、頭腦風暴、商業計劃設計等體驗項目都是培訓的常見內容。

在所有管理類培訓課程中，主要面對企業管理者的領導力開發課程逐漸顯示出其巨大的魅力，也被越來越多的企業接受，并逐步在全體員工中推行。一些大型企業特別設置了“領導力培訓”的職位，而大部分企業則通過購買領導力開發課程的形式，加速提升、開發企業領導者領導力。

著名領導力研究專家譚小芳女士認為，隨著“創新”、“低碳”這些新商業文明漸漸形成，領導力培訓也被越來越多的企業重視。領導力培訓正從奢侈品變成必需品，從少數企業的專利變成廣大企業的共同需求。目前針對高層人才的領導力培訓正在成為主流，除了新近加入公司的高管要接受培訓之外，剛剛升職的部門主管由于要領導比之前多得多的下屬，同樣需要培訓。不夸張地說，領導力開發培訓是眼下最熱門的話題！

面對企業發展的新形勢，核心管理層的領導力在企業的運營決策中的作用越來越重要，復雜的經濟環境和前所未有的競爭挑戰也要求企業領軍人物必須具備卓越的領導力。提升核心管理層的領導力，成為企業迫在眉睫的重大課題。另據調查，麥當勞店長的個人情商能影響該店面10%的績效差異，我們也都知道，60%的員工離職與直接主管有關。其實由此也可以理解為什么很多公司把90%的培訓經費用在10%的人身上，尤其是領導力培訓。

“指揮家從來自己都不演奏任何樂器，但指揮家用他的影響力使所有的樂師更加出色?！北窘苊鳌べ澋?BenjiaminZander)是波士頓愛樂樂團(BostonPhilharmonicOrchestra)三十多年來的常任指揮，曾經是英國作曲家布里頓的學生。他四次被達沃斯世界經濟論壇邀請作為主講嘉賓，分享他關于指揮如何打造卓越的交響樂團的管理經驗。

他把一個樂隊比喻為一個完整的商業組織。弦樂、木管、銅管和打擊樂聲部就像是組織中的職能部門，而每個聲部的首席就像是部門的經理。指揮是樂團的總監，把樂譜當作樂隊的工作計劃來執行。整個管弦樂隊努力為聽眾帶來完美的音樂享受。指揮是樂隊的靈魂，不同指揮的領導風格，會帶來完全不一樣的音樂表現。人們常說，“沒有糟糕的樂團，只有糟糕的指揮?！鳖I導力何嘗不是呢？

但領袖并非天生，而領導力是可以開發的。譚小芳老師表示，沒有人天生就是偉大的領導者——成功的企業家也都是通過學習，經年累月的經驗累積才發展出領導者的永恒特質。你無需具備世界級領導人的性格或機會，但你可以從他們的先見之明中悟出新的契機，從他們的成功經驗的學習中實現理想的謀略與勇氣，效法他們成就非凡的領導特質。在開發領導力方面，惠普做得是比較杰出的，很值得我們中國的企業學習如何開發領導力。下面我們詳細介紹一下惠普的領導力開發與培養項目。

六十多年來，惠普都一直保持著非凡的創新和增長記錄。保持這樣的記錄需要企業不斷地改造自己從而迅速利用新技術，快速滿足市場需求。20世紀90年代，高科技行業發生了史無前例的變化。變革的速度越來越快，產品生命周期越來越短，亞洲、歐洲公司不但瓜分本國市場，而且開始進軍美國市場，產品價格急劇下降。與此同時，惠普這家受世人景仰的公司的業績開始呈現下滑的征兆。它的增長曲線趨于平緩。決策速度減慢，公司內部不協調，目標不一致導致惠普錯失良機、浪費資源。為了鼓舞士氣，1999年7月董事會任命卡莉-費奧瑞納——這個締造了朗訊公司早期成功業績的杰出女性擔任惠普的新CEO.

卡莉和惠普的管理團隊意識到要想在新的市場中獲勝，需要公司具備快速合作、快速發現問題、解決問題、有效做出跨部門決策的文化。2000年，惠普對各層次員工都進行了有關改造惠普的調查，結果顯示員工對公司戰略和此次勢在必行的改革非常認同。員工認為惠普改革是必要的，尤其是組織內部的跨部門決策必須向更快更好的方向發展。員工希望管理層對可衡量的行為結果更加負責，更加關注顧客需求。為了滿足員工的這些需求，惠普負責員工發展和組織有效性的部門著手設計并執行動力領導力的項目——一個旨在加快員工對戰略目標認同，提高跨部門合作效率，提高發現問題、解決問題的能力和決策速度的專門項目。

由于惠普公司發起的改革調查中發現公司不同業務單元、不同職能、不同地區對改革都有需求，因此惠普決定這個領導力開發項目覆蓋惠普全公司的157個國家。就在這項運動發起的當月，惠普公司宣布收購康柏，這使得“重塑惠普計劃”必須在當年就取得實質性的結果。為了獲得最大的投資回報，惠普公司決定集中發展有限的幾個能快速產生最大效果的目標。而動力領導力項目的目標就是提高惠普經理人為消費者、股東和員工創造最大價值的能力。動力領導力項目重心放在兩個關鍵方面。一是如何實現高效的合作和協調和基于共同的價值觀進行工作，并通過對話達成一致目標，快速發現和解決問題；二是增強行為的責任感，培養員工快速做出有效的決策，通過行為負責制及學習調整來提升員工領導力。

為了提高項目的可信度以及滿足在全球范圍內快速傳播的需求，惠普選擇了外部專家和內部講師相結合的方式。ConversantSolutions，LLC，ofBoulder，Colorado被惠普公司選作共同尋找解決方案的外部公司。這些公司很多關于如何通過有效的對話方式為公司創造更高的價值的觀點已經證明了對高層管理是非常有價值的，這些觀念與動力領導力項目的目標高度一致以至于成為這個項目的核心部分。

由于每個階段的時間都很緊張，而且惠普開展該項目也迫在眉睫，于是就在卡莉提出的“足夠完美”的原則指導下啟動了這個項目。幾次小的實驗型項目首先開始運行起來，在這過程中，惠普將吸取到的最有效的經驗和方法加入項目的最終設計中。當項目正式首次發起后，項目設計在學員以及講師的反饋基礎上又進行了進一步的調整。

最終的項目設計為兩天的課堂強化學習，接著是行動計劃和九個星期的實際應用和課后持續跟蹤。之所以需要兩天時間給員工進行相互間對話練習，是為了能夠將項目內容充分深化，提供足夠的練習機會。員工間的對話是動力領導力項目中快速進行的部分，這個部分通過小組作業、練習、對公司當前面對的經營問題進行的討論將動力領導力的觀點和工具傳遞給員工。設計的主題數量是有限的，以保證員工有充足的時間理解并掌握這些主題。其中，這些主題包括：確定背景下的商業計劃、對話法則、對話模型、如何實現快速決策、RACI決策模型、如何真正發現問題和解決問題。

設計者選擇了活躍的團隊模式作為介紹和解釋目標技術和觀點的最為有效的方法。設計者為每個學員準備了一個有關鍵概念和大量空白供個人記錄筆記的學習日志簿。第一天，項目在晚飯后還要繼續進行，學員必須實踐一下他們學到的那些技能和方法以創造“有價值的一晚”。第二天議程是一個關于他們昨天行為的反饋和教練的會議，而這也是兩天課程最核心的部分，通常都要講師點評。

項目設計中重要的部分是如何增強管理者行為的責任感——這個觀念只有當學員將他們的所學應用于實際行為中才算結束，而不是項目的最后一天就結束了。項目還要求學員必須書面承諾設定一個運用動力領導力方法的目標。這些目標要與他們的經理分享，從而強化責任、贏得管理層支持。大多數經理收到了學員的目標和行動計劃的復件后，都會給予肯定和認可或者調整學員的工作。

為減少差旅時間和費用，動力領導力項目開展的地點不是現場就是當地的旅店。團隊總人數最多不超過三十個，以保證每個成員都能參與并實踐。項目負責人決定采取開放型登記式、封閉型團隊式會議相結合的方式(即一個班的學員可以分散在各地)進行培訓。

為了確保項目與實踐迅速相關聯，每一輪的會議都要兩個講師指導—一一個是外部的，另一個是惠普公司的角色原形的直線領導，他能通過商業案例將概念運用到當前實踐中。為了達到項目開始設定的目標，需要舉行上百場會議，因此外部講師是從幾十家公司招募來的。外部講師和與惠普內部的直線經理一起參與培訓培訓師的對話會議。通過現場會議(同時有網絡會議和電話會議)，培訓得到了加強，不斷提高的思想也可以互相分享。

只要有可能，新的講師的前幾次培訓中都會和有經驗的講師一起進行。在美國以外的區域，項目組就招募當地的雙語講師并且培養他們領導這個項目。為了保證項目質量，學員要在每一次會議的最后完成一份評估表。2002年，該項目在50多個國家舉行了400多場會議。項目發起的第一年全球就有超過8000多名經理人參與。

動力領導力項目一個獨特的方面是它有一套管理課后應用活動的系統。研究表明表明培訓課程后跟進的程度與領導力的效果提高的大小有直接相關性。成人學習研究結果也說明了迅速運用新技術對掌握新技術的重要性。為了保證動力領導力項目付諸于實踐，惠普公司采取了一套強有力的課后管理系統，這個課后管理系統運用一個叫做Friday5s以網絡為基礎的持續跟蹤的工具。

在項目的總結會議上，學員要寫下兩個將運用項目中所學到知識去工作中的目標。這些目標被輸入進了已分類的Friday5s網頁。隨后的幾個星期，學員不斷的收到E-mail提醒他所寫的目標。每個學員的經理將收到下屬目標復件的E-mail以保證經理們知道他們的下屬學到了什么，將要做什么。每個學員的目標，團隊的其他成員都可以看到，從而鼓勵其他成員共同承擔責任和共同學習。

課程完成以后學員有5個機會(第一個星期、第三個星期、第五個星期、第七個星期和第九個星期)與團隊網絡聯結，并且通過回答以下幾個問題更新他們的進步：在既定目標下，你做了哪些以提高自己？你取得了多大的進步？下一步你將怎么做？你得到的最重要的教訓是什么？

這樣做的目的是為了鼓勵學員不斷的練習所學到的技巧和工具、在實踐中不斷地反思，通過分享深刻見解繼續團隊學習方式。另外，項目的學員可以與經理或者教練聯系，尋求反饋意見和忠告。最后一次的更新，學員將描述在所設定的目標下以及項目開始以來的兩個月他們自己的實踐對商業的影響，什么被證明是最有價值的。在課后持續跟進過程中，項目管理者還通過一個成為GuideMe在線工具不斷為學員提供學習和實操的建議，從而提高了項目學習的效果。

總之，對于企業來講，領導力的開發既是一項戰略性的工作，同時也是一個長期的工作。因此，更需要以有效方法來保證對于領導力這項戰略性資產投資的回報。譚老師建議企業家以正確的態度對待領導力開發，以正確的方法識別本企業領導力的要求，建立正確的領導力標準，并使用正確的手段、對正確的人才進行開發和培養！