近來，企業界開始逐漸意識到，董事會要認真過問公司戰略，而過問公司戰略主要方式是通過測試和驗證經營層提交的企業發展戰略。董事會的作用不在于親歷親為設計或制定戰略，其真正的價值在于，能夠在戰略質詢的過程中幫助管理層測試并驗證其提交的戰略是否“植于事實，根基穩固”。那么，董事會怎樣才能更有效地在戰略質詢的過程中幫助管理層測試并驗證其提交的戰略是否“植于事實，根基穩固”？　　正如一位成功的CEO曾指出：“董事會在戰略制定過程中創造的價值與其質詢提問的尖酸刻薄程度成正比！”。一般而言，董事會將“強迫”管理層圍繞其提交的戰略方案回答以下6個問題。　　第一，“戰略制定的假設前提是否成立？” 前提決定結果，如果假設前提搖搖欲墜，那么制定的戰略必定危機四伏。在驗證管理層提交的發展戰略的過程中，董事會首先要判斷戰略制定時所作假設成立的可能性有多大，其中影響假設條件成立與否的關鍵控制因素是哪些，進而對其進行“千錘百煉”，直到達成一致認可。以AOL與時代華納為例，兩家公司在并購前均將賭注押在“節目內容的捆綁打包與多頻道的放送模式對于消費者很有吸引力”這個前提成立上面，認為這將為公司帶來穩定的現金流，同時大大提高資金利用率。然而事實證明這個假設并未兌現，為這宗巨型并購案的前景蒙上了陰影。　　第二，“這個戰略能為企業創造多少價值？將如何創造價值？”有時候管理層會沉迷于戰略本身，為了達成某一項財務目標而不去考慮企業在其它財務指標方面所付出的代價。例如，“此次并購將使我們成為中國收入規模最大的公司”這個戰略目標就很可能忽視了企業的財務收益底線及資產負債情況。董事會成員不應將公司的戰略走向與盈利這個基礎性問題割裂開來，董事會要讓管理層對戰略進行詳盡的闡述，以確保戰略的執行能夠為企業創造足夠的現金流來償還負債并且確保收益高于資金成本。如果管理層的回答不夠清晰，那么企業的戰略則需要返工和修正。　　第三，“管理層是否在制定戰略過程中對外部環境因素進行了充分的全盤性考慮？”正如一位知名企業的董事所言，董事在戰略制定過程中最大的貢獻就在于他們對公司外部環境分析環節中的投入。通過質詢這一問題，董事會必須確認管理層在制定戰略過程中已經對重要的外部環境因素走勢了然于胸并做好了相應準備。例如，若公司面臨負債率過高、原材料居高不下、宏觀政策吃緊、市場競爭激化等情形，管理層是否都能夠未雨綢繆，穩坐釣魚船。　　第四，“公司是否能夠配置恰當的資源（包括人力財力等），以及是否具備相應的能力支持戰略的執行？”眾所周知，任何戰略的實施都離不開資源的投入；而對于戰略方向的大調整，更需要管理層未雨綢繆，考慮企業是否擁有與戰略相匹配的人力物力財力。這可能包括：在新發展戰略下管理層必須具備的一系列全新技能，向現有業務部門追加大量資金投入，使公司銷售隊伍要做好從產品銷售向提供解決方案轉型的準備，從公司盈利低的業務單元抽撤出人力財力供成長性高的業務單元使用等等……這些問題都是董事會在戰略質詢的過程中不應忽視的。　　第五，“戰略一旦付諸實施，將如何應對競爭者可能的反擊？”冒然進入新的市場很可能將“沉睡的巨人”喚醒，導致市場角逐態勢發生變化，形成新的競爭格局，甚至引發原有行業利潤池的變動。例如，當南非釀酒集團（SAB, South Africa Breweries）收購米勒啤酒（Miller Brewing）時，啤酒市場上的“老大”安海斯-布希公司（Anheuser-Busch）嗅到了危險的味道，進而采取了一系列反擊措施，為南非釀酒集團并購后的業務拓展帶來了不少麻煩。直到現在，SABMiller與安海斯-布希公司之間在戰略、戰術上還在不斷上演拉鋸戰。因此，董事會必須督促管理層在應對競爭者反應方面事前做足功課，免得事后補課連連。　　第六，“資本市場將給這個戰略打多少分？”上市公司的發展戰略不僅和企業內部人員休戚相關，實際上也與資本市場關系密切。須知華爾街分析師或基金經理對企業戰略的評價在相當程度上將直接影響到企業股價和市值的浮浮沉沉。例如，2000年底，當可口可樂公司CEO杜達富（Doug Daft）拋出收購桂格麥片旗下佳得樂運動飲料的建議書時，董事會對此投了反對票，原因就在于董事會認為資本市場并不看好這項業務收購——債券投資者很可能對于收購估價做出消極的反應。正如《華爾街日報》援引時任可口可樂董事的沃倫?巴菲特所言：“桂格公司的運動飲料業務遠遠不值可口可樂公司10.5%的股份，這一收購代價太大了！”　　此外，董事會驗證戰略時所采用的方式方法同樣會對戰略質詢的整體質量造成很大影響。目前，GE、惠普、杜邦等公司均通過“戰略研討會”來精煉管理層提交的戰略，這樣的研討會通常每年舉行一次，每次耗時1～2天，并會為公開式討論與董事間的非正式接洽預留出充裕的時間。　　一般而言，戰略研討會有兩種形式：全體成員列席的大型研討以及分組討論。在進行全體成員列席的集體研討時，管理層將向董事會清晰闡述戰略制定的思路、對內外部環境因素的考量，并對戰略本身進行詳盡解釋，同時留給董事足夠的提問與質詢時間。而分組討論則是由董事與管理層進行小范圍的研討，對提交的戰略以及預先分配的問題進行深度剖析。分組討論有助于成員們能夠更為自由地表達自己的觀點，并有助于碰撞出“智慧火花”。 當然，在戰略研討會開始前，管理層如果能夠向董事們提交一份事先精心準備的“戰略藍圖”，以概括性的描述使董事們對即將討論的戰略議題有一個整體性的認知，將產生事半功倍的效應。　　綜上所述，通過質詢上述問題，不但能夠加深董事對公司戰略的理解，同時也使公司戰略在雙方質詢的過程中變得更加清晰和完善。當戰略明確后，企業未來應該專注于哪些業務領域或進入哪些新領域，應該把握或放棄哪些發展機會也將隨之變得清晰起來。　　總之，董事會必須通過這一系列拷問，才能確保管理者提交的戰略方案不是空中樓閣，水中花月。