編者按：如何與客戶就其核心問題溝通清楚，得到客戶的認同，對咨詢顧問是一項挑戰。客戶的問題我們清楚，解決思路我們也清楚，要得到客戶的認同，關鍵是從客戶的角度進行講解，才能提起客戶的興趣，從而把我們的思路變成客戶的思路。下面是一個實例，拋磚引玉吧。 　　今天，我們就績效管理的思路進行詳細溝通，以便我們更好地做好這個項目。 　　1、我們首先組織了部門經理以上人員參加的討論會，明確了公司的經營思路與衡量指標，具體見《公司魚骨圖》。 　　2、接下來，我們對各中心各部門職責進行了明確——因為考核可以說是“問責制”。 　　在明確職責過程中，我們結合前期調研訪談成果，我們認為的核心部門——國內營銷中心各職能部門的職責缺乏統一規劃，核心職責分散，導致總部的功能難于有效發揮（比如沒有開展企劃、市場調研、市場拓展、團隊技能培訓、市場交流、總部公關、對辦事處指導等功能）。換言之，下面各辦事處“散”，總部不能把各辦事處“聚”起來。 　　為此，我們先后與國內營銷中心各位負責人，進行了深入交流。坦率地說，我們認為目前的職責架構難于承擔公司對國內營銷中心的要求，不管是從現在還是未來的角度，公司必須解決這個核心問題。 　　我們的解決思路得到了高管層的一致認同（具體見《組織結構與部門職責》）。我們首先對國內營銷中心各職能部門進行了“定位”： 　　（1）市場發展部：“務虛”，要在前面牽引整個營銷體系進步，要有方向感與高度。 因此，該部門需要承擔的主要職責是：營銷戰略規劃、品牌管理、新產品/項目推廣、市場準入。為了做好這些工作，它還需承擔“市場信息（不是具體的銷售信息）收集與管理”職能，同時，由于該部門的高度，它還承擔指導辦事處進行市場策劃的功能。價格政策的制定也在這個部門。 其它的部門都是“務實”的部門，都是“產糧食”或者為之服務的部門。 　　（2）商務部：定位在一個純粹的內部服務部門。它只要搞好“服務”，使前線各辦事處不必為訂單內部處理操心，它不必對銷售成功的最終結果負責任。 　　因此，該部門需要承擔的主要職責是：要貨管理、物流管理、文檔管理、售后服務（受理退換貨和維修申告）。為此，我們將原有的其它職能進行了剝離，包括銷售預測、標書制作、客戶接待。 　　（3）設立銷售管理部，取消市場管理部。原先的市場管理部主要承擔“營銷體系的人力資源管理與業績考核”，我們認為僅僅以考核為手段還是難于把辦事處“聚”起來，總部需要一個部門將指導、推進銷售工作，以及對銷售項目的管理等核心職能（現在散布在商務部、市場管理部、市場發展部）整合在一起，從而對辦事處起到有效地指導與幫助，提升辦事處的銷售能力，為此設立銷售管理部。換言之，總部不能僅僅要求辦事處“交租子”，還要指導、推進各辦事處“種莊稼”，將單純的事后考核推進到對銷售過程的管理。當然，這對于總部的要求就提高了，但是非如此就難于承擔公司進一步發展對該中心的要求。 　　因此，該部門需要承擔的主要職責是：營銷平臺建設、營銷計劃管理（也包括銷售預測）、銷售項目管理、投標管理、回款管理、營銷各項費用管理（配合財務系統進行）、客戶管理（這是公司的重要資源，需要總部掌握）。 　　（4）工程管理部：定位在做好工程管理與技術交流，沒有做大的調整，但是剝離了2項重要職能：市場發展規劃（劃到了市場發展部）、工程標書（與商務標書一起整合到了銷售管理部進行管理）。 　　因此，該部門需要承擔的主要職責是：工程規范建立、工程項目管理與重大項目的工程驗收、工程巡檢和維修服務、技術交流、分承包商管理、儀器儀表管理、工程物料管理。 　　3、接下來，我們組織各中心進行部門魚骨圖（部門關鍵結果領域KRA與關鍵衡量指標KPI）的設計。 　　我們面臨的問題是，新設計的組織結構還沒有實施，而且公司又把“標書制作”的職能統一整合到了工程部，那么今年如何考核？為此在營銷中心做了2套魚骨圖，上周匯報會上講解的是依據現有職責的魚骨圖，還有一套新架構的魚骨圖沒有匯報（擔心引起混亂，在新的組織結構實施后再討論、啟用）。我把新架構的魚骨圖發給您審核。 　　4、下一步，我們要把魚骨圖進一步量化，變成可以執行的文件，還要建立相關的制度（與年薪、年底獎金掛鉤），最后要輔導大家定出每個人的績效合同（就是今年的幾項指標，考慮到分步實施的必要性，先對部門經理以上人員進行考核）。 　　總而言之，雖然績效管理項目推進過程比較長，但是結果卻很簡單，就是每個人頭上幾項考核指標。績效管理項目必須得到大家比較高的認同，才能收到成效，否則會有抵觸情緒，不利于實施。因此我們在項目中間設置了很多參與點（需要大家做的工作），目的在于親自參與的過程中，一是加深對績效管理的理解，二是成果是大家參與做出來的，就會有認同感，便于減少實施阻力。當然，我們會引導（培訓、溝通、討論、修改、匯報等方式）大家做好這件事情。