課程大綱 模塊一．采購轉型與角色定位 (一) 中國制造型企業宏觀形勢分析 (二) 采購面臨的艱巨挑戰 (三) 采購轉型 (四) 采購部—成本降低的發起人與組織者 (五) 采購成本的削減、管控、壓縮區分 (六) 采購成本杠桿與杠桿率計算 (七) 為何以供應鏈視角做TCO (八) 如何以利潤視角定位采購成本 (九) 采購成本柔性化 模塊二．采購總成本與管理策略 (一) 價格、成本和價值 (二) 何謂采購總成本TCO？ (三) 總成本TCO構成 (四) 生命周期成本（LCC)對TCO的影響 (五) 成本管控的不同境界：無、削、壓、控 (六) 采購物質如何科學分類管理 (七) 供應商定位方法 (八) 采購成本管控四種不同策略 模塊三．采購成本分析與分解 (一) 采購成本分解 (二) 供應商的定價方法 (三) “料”的分析與常見陷阱 (四) “工”的分析與常見陷阱 (五) “費”的分析與常見陷阱 (六) 供應商報價陷阱 (七) 原材料采購成本分解 (八) 案例：設備選型分析 (九) 案例：電子零件采購員對供應商的成本分析 (十) 案例：某企業采購成本分析管理制度 模塊四．采購成本控制技法（上） (一) 實戰技法一： 聯盟合作，價值創造 企業實例：天津外企不花錢買到員工工作服，免費更換 (二) 實戰技法二：關掉水龍頭—采購需求管理（源頭削減） 企業實例：跨部門PR全程管控降本（附工具表格） 案例解析：500強日企社長如何處理部門辦公桌PR (三) 實戰技法三：不花冤枉錢—VE/VA+Tear Down 實現采購性價比 企業案例：VE/VA分析及應用 （表格） (四) 實戰技法四：采購四化，整合再整合，集中再集中—CD20%-30% 企業案例：海爾一化削減電纜采購成本20%， 企業案例：豐田二化削減采購成本30% (五) 實戰技法五：EPI+ESI，改變機制 企業實例：德國上市民企引入ESI進行外包裝設計 企業實例：涂料供應商為何愿幫主機廠提降本建議？ 模塊五．采購成本控制技法（下） (一) 實戰技法六：成本下降不反彈：輸出管理幫供應商降成本 企業案例：方太幫扶供應商推精益體系 (二) 實戰技法七 通過電子競價采購壓縮成本 企業案例：科龍絞肉機，降成本35% 企業案例：國企引入一采通采購管理軟件 (三) 實戰技法八：優化采購過程降成本 企業案例：VMI+物流整合 (四) 實戰技法九：防腐敗，保廉潔，規避風險 企業案例：安徽某民企集團的陽光采購案例（采購快報文本） (五) 實戰技法十：組織保證、員工活力、績效激勵 企業案例：格蘭仕采購成本降低活動的組織保證 企業實例：采購部門目標管理卡（表格） 企業案例：美的采購成本降低活動的策劃 模塊六．通過采購談判壓縮成本 (一) 采購談判對成本降低的影響 (二) 實效的談判新模式與“贏”思維 (三) 成功談判的三個特征 (四) 談判前的準備 (五) 工具表格：談判策劃與實施工作表 (六) RP、WOP、ZOPA與BATNA (七) 如何布局、造勢、用術 (八) 談判的三個重要因素、三個重要節拍 (九) 采購人員談判常犯的六種錯誤 (十) 開場：采購一招制敵的三個字 (十一) 中場：不斷探究底價的魔力詞匯 (十二) 終局：鎖定成果與備忘 (十三) 降低成本的談判精典話術 (十四) 回歸談判原則