第十三篇、構建綜合能力體系

構建民營企業綜合能力的評價體系需要將企業綜合能力看成一個整體系統，進而對系統的要素、結構和功能進行分析。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，在這個系統中，決定和影響企業綜合能力強弱的各種因素構成了系統的結構要素。

企業綜合能力評價體系不是這些因素簡單的疊加，而是有機地組合成一個整體共同發揮作用，是故，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，構建民企綜合能力體系須從外部影響與內部影響兩大因素著手：

一、民營企業綜合能力的外部影響因素

1、本企業與競爭對手的競爭關系

主要是指參與競爭的雙方在市場中的位置。就競爭雙方的競爭領域來說，一個企業和競爭對手企業的競爭行為可以上溯至生產要素市場，但主要是在產品市場中。因此，從企業競爭時所處的產品市場位置來看，本企業在市場中是屬于在位企業還是進入（挑戰）企業的地位，或者是該市場中的領導者企業還是追隨者企業，都會對企業競爭力產生影響。

2、市場因素

從市場類型看，市場競爭的激烈程度取決于市場屬于完全競爭、壟斷競爭、寡頭壟斷和完全壟斷中的哪一種類型。在不同類型的市場中，市場勢力賦予本企業在競爭中的優勢（或劣勢）地位，從而對企業競爭力產生直接影響。市場的發育程度也會對企業競爭力產生影響，相對于初期市場而言，成熟市場的企業間競爭會更規范。同時，在市場廣度方面，國內市場競爭刺激企業進行大規模投資、改進生產技術、提高生產率，提升企業競爭力；隨著國內和國際市場的融合，市場需求規模不斷擴大，國內市場競爭還可促進企業拓展國外市場，同時應對本土外資企業的競爭挑戰。

3、政府因素

政府可以通過調整貨幣政策和財政政策間接影響企業競爭，也可以通過具體的產業政策對企業競爭產生直接影響。政府還可以增加對教育、科研的投入，提高企業的科技水平，也可以通過對保護和激勵政策，提高企業競爭力。此外，政府可以通過法律手段或經濟手段，改變國有企業、民營企業和外資企業在整個國民經濟中的比例關系。

4、國際環境

在經濟全球化、國際國內市場一體化、全球資源分配一體化的大環境下，國際環境的瞬息萬變，對民營企業帶來的影響也已從間接日益走向直接。例如全球經濟走向、油價、資源消耗品、匯率等，直接影響到民營企業的戰略制定及日常營運開展。

二、民營企業綜合能力的內部影響因素

民營企業綜合能力的內部影響因素主要指企業內在的經濟因素。企業綜合能力理論的一個基本假定就是企業的異質性，也就是不同企業的內在經濟因素具有差異性，體現在企業所擁有的資源和所掌握的能力并不完全相同。

1、資源因素

資源是指企業擁有的或能夠獲得的，并被用來創造利潤、實現企業生存和發展目標的各種要素及其關系的總稱。一般來說，最簡單的企業資源分類就是將其分為有形資源和無形資源兩種。

有形資源包含了資本資源、人力資源和技術資源三種資源。資本資源是影響企業競爭力的基礎要素。由于市場競爭是不斷變化的，企業應該主動進行資源的轉化和升級。如果不積極地進行資源的轉化和升級，會使資本資源的優勢逐漸弱化，從而成為阻礙企業競爭力提高的限制條件。人力資源是企業競爭力得以形成的重要基礎和載體，是企業成長與發展中具有能動性、最基本的資源，它不但能轉移價值、而且能創造價值，是企業利潤的主要來源。同時，人力資源是可以無限開發的資源，它是形成企業競爭力的主要因素。技術資源是企業在生產過程中所具有的必備資源，是企業創新能力的基礎，也是企業競爭力形成的重要因素。

無形資源則包含了企業組織資源和企業戰略資源。實際上，組織是交易得以進行的一種機制，它是個體或個體集合之間的一種穩定的交易模式。在企業有形資源的流動、分配過程中，組織制約并影響著企業要素的協同效應，從而對企業競爭力產生作用。企業為適應外部環境變化而進行的內部組織結構創新可以提高企業競爭力。

企業戰略資源是企業在長期生產經營過程中形成的獨特資源，它是在一定社會歷史條件下，企業對企業發展的規劃以及企業對產品品牌的塑造，包括戰略規劃、行為規范、規章制度、產品品牌和精神風貌等。企業戰略是對企業在外部環境中尋求生存的競爭問題和在企業內部解決合作問題的反映，最終體現在企業競爭力的變化上。

2、能力因素

能力是企業在進行資源優化配置的過程中，完成某一任務或活動所具有的能量。能力不是資源的集合，而是企業內部所形成的資源之間的相互協調的復雜關系，它是企業在環境變化下自發性和能動性的體現，反映在企業通過整合資源的方式實現預期目標的活動之中。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，能力因素包括企業組織能力、經營能力、執行能力、創新能力、融資能力、國際市場拓展能力和企業社會能力等多個方面。

民營企業企業家應該學什么，才能提高駕馭企業和駕馭變革的能力呢？清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，企業家駕馭企業和駕馭變革的基本素質應該包括三個方面，即看懂企業、熟習經營和精通管理。看懂企業有“三懂”，即懂行業、懂系統和懂運作。

民營企業只有沖破傳統觀念約束縛，樹立起現代化的觀念才能引導企業的進步。紛繁復雜的經濟關系讓人感到市場這只看不見的手是如此的難以捉摸。但是，只要企業家加強理論學習，提高自身理論素養，就能站在更高的認識層面上，更深刻地把握市場經濟的客觀規律從外部影響與內部影響兩大因素，以求在市場競爭中獲勝。

第十四篇、“人權”與“生存權”

一個企業最重要的資源是人力資源。人力資源是高于資金、廠房、設備、技術的最重要資源。這一觀念已成為當代全球工商企業界的一致共識。事實上，能夠真正認識到這一點的民企老板并不多，而認識到這一點之后又能在實際工作中真正做到這一點的老板則更少。在大部分民企老板思想中，企業各種要素的重要程度排行榜是這樣的：1.資金，2.技術，3.設備，4.項目，5.人員。人不過是完成利潤的工具，“以人為本”不過是平常嘴上說說而已，真正的做法是“以錢為本”。

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，世界萬物之所以有意義，根本原因在于有精神和靈魂的存在。而人是萬物之靈，企業里有靈魂、思想與自由意志的只有人，而其他的要素都是靠人去調配、去改變、去創造的。成事在人，敗事也在人。

我敢肯定：至少有90名以上的老板拿不出《勞動法》，有95名以上的老板說不出《勞動法》里的具體內容。我還敢肯定：在當代中國的民營企業老板中，真正認真閱讀過《勞動法》的不足5%，95%以上的民營企業老板都沒有認真閱讀過《勞動法》。

企業想要獲得長足發展就必須真正發揮人的萬物之靈作用，要成功實現這一點，就必須達到以下這些的要求：

第一、本企業的“人”必須具有高超的工作能力和現代化國際化思想觀念；

第二、本企業的“人”必須對公司有著高度的忠誠感，工作100%的全身心投入，而不是80%；

第三、本企業的“人”必須穩定，不會出現經常流失的情況；

第四、本企業的“人”必須具有較強的創造能力。

而在一個員工最基本人權都無法得到滿足的企業里，上述是根本做不到的。原因如下：

第一、凡具有現代化國際化思想，且工作能力極強的中高層干部都具有自我意識強、自我維權精神強的特點，他們不會長期在一個每月只休息兩天的公司工作，總會想辦法尋找機會離開；

第二、凡要求員工對公司100%忠誠，公司首先必須真正關心員工的生活疾苦，尊重員工的權益，把“關心員工”的口號落到實處，只有這樣才能換來員工100%的投入。而有些民營企業不按《勞動法》規定支付加班工資，且長期拖欠工人工資，不可能讓員工絕對忠誠于公司。

第三、凡要企業員工穩定，公司必然為員工長遠利益著想，把員工真正當成自己的家人來關心呵護，只有這樣，員工隊伍才可能穩定。但是，有些民營企業不跟員工簽訂勞動合同，不給員工辦理養老保險、醫療保險和工傷保險，讓10多名員工擠在一間十幾平方米的宿舍里。員工們心理上沒有一種“公司是我家”的認同感，都抱著一種“打短工”的投機心態，只要一有更好的機會就會馬上跳槽。

第四、凡要求企業員工有較高的創造力，就必須了解馬斯洛的需求層次理論。創造力屬于最高層次的需求——“自我實現”層次，而如果一個人的最基本的需求層次（生理需求、安全需求、被尊重的需求等）都得不到滿足，怎么可能產生出最高層次“自我實現”的創造力需求呢？

清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，老板們必須明白一個道理：自己有多少付出，員工們才會對公司有多少回報。關心員工實際上就是關心自己，愛護員工實際上就是愛護公司利益。 “士為知己者死，女為悅己者容。”員工們只會為真心關心、呵護和尊重自己的公司努力工作。

事實上，不僅企業管理如此，社會發展也是如此。中世紀歐洲經歷了數百年黑暗的神權統治，社會發展停滯不前，生產力數百年來毫無改進，社會經濟及人民創造力幾乎被壓制到窒息的程度。而以強調人性尊嚴和個性解放的“文藝復興”以及“宗教改革運動”興起之后，神權被徹底打破，人性尊嚴及人權得到尊重，個人權利得到法律保障，這才有了技術大發明、工業革命、地理大發現，人類歷史上的最輝煌的社會進步才得以出現。

“人權”中最重要的權利就是“生存權”，如果用一句話來詮釋SA8000的話，那就是——“SA8000的根本作用就是維護企業員工的基本生存權”。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，企業的經營及管理方式的符合人類社會最基本的價值觀念和倫理道德水準。企業不僅僅只是盈利的組織，更必須承擔起一種傳承文明的社會責任。

世界上沒有一個嚴重侵害員工利益的企業能夠長期經營下去。縱觀世界所有著名企業，都有一個顯著的共同特征——盡力維護公司全體員工的勞工權益。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，，如果在一個連基本人權都得不到保障的企業里，不會有主動性、創造性、積極性，更不會有對企業的忠誠。而如果沒有這些，企業最后的歸宿就只能是倒閉。

故，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為，企業要樹立一種“得人才，得天下”的人才觀，堅持以人為本的管理思想，建立持續的人才提升和企業戰略實現的人力資源策略,形成求才、選才、用才、育才、激才、留才的機制 .加大人員的技能開發與能力培養,建立學習型組織；建立三個層面員工關系管理及員工職業生涯規劃；建立企業的核心能力體系。