大多中國眼鏡業數呈“低、小、散”特征，全球經濟危機的到來，那些曾經依靠大量的低廉勞動力、原材料，以犧牲自然資源為代價，再配以最大限度壓低價格的方式成長起來的企業主們，再也不能把他們生產的廉價眼鏡產品順利輸送到全世界各個角落了。這對2012年內憂外患的中國眼鏡業來說，這是個生存還是死亡的問題。清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家曾水良認為，中國眼鏡業的全球化意味著企業在未來的發展歷程中，將經歷痛苦轉型升級期。

一、外患：中國眼鏡企業“狼來了”

目前單純靠眼鏡制造獲取加工利潤似乎遇到了一道門檻！因為全球性的金融危機帶了一系列行業發展新模式！2011年下半年，清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家團隊通過近半年的調研發現具有代表性的以下兩個方面：一是消費模式的轉變，二是營銷模式巨變！這兩種變化讓很多企業措手不及，基于現階段企業所持有的微薄資源，對于未來企業的發展前景，很多企業主有了“狼來了”的深切體會！下面首先來看看這兩點目前具體的表現形式：

1、眼鏡消費模式轉變影響眼鏡發展方向

商務部刊文顯示，意大利最大的眼鏡生產商陸遜梯卡集團（Luxottica）一季度運營不如預期，實現銷售收入為13.12億歐元，比去年同期下降6.2%；未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤（EBITDA）為2.3億歐元，下降了16.6%。排名第二的意大利霞飛諾眼鏡集團（Safilo）實現銷售收入2.88億歐元，比去年同期下降了11.7%；未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤（EBITDA）為3020萬歐元，下降了35.3%。排名第三的意大利瑪考林集團（Marcolin）實現銷售收入5230萬歐元，比去年同期下降了6.5%。未計利息、稅項、折舊及攤銷前的利潤（EBITDA）為690萬歐元，下降了36.1%。……

經濟形勢的低迷，使眼鏡的生產、消費受到了較大的沖擊。民營企業管理理專家曾水良先生分析認為，究其根本原因還在于消費者消費模式的轉變。危機背景下，人們的收入減少，購買力下降，人們對眼鏡的需求理念轉變成了“價格優惠、品質優良”。人們不會再像經濟狀況好的時候那樣，購買眼鏡有很多隨意性，而會在乎眼鏡的耐用性和價位；就算經濟狀態好轉，由于消費慣性，人們也不會馬上改變這種在危機狀態下養成的消費習慣，所以未來幾年眼鏡的消費市場將會存在很多變數。

2、世界眼鏡企業巨頭加速實現終端控制計劃

為了拿下世界眼鏡制造、銷售的話語權，配合企業度過全球性的金融危機，國外眼鏡生產巨頭加大了終端控制的力度。以意大利眼鏡生產商陸遜梯卡集團（Luxottica）和荷蘭HAL公司為例，他們已經于3年前就已經開始了針對全球有影響力眼鏡零售企業的收購計劃。其主要目的是通過收購一些成熟的眼鏡零售企業，以此控制銷售終端，通過產供銷一條龍，擴大該公司眼鏡品牌在本地區銷售的市場份額。這一點主要體現在他們加快了在中國大陸市場的拓展計劃。目前遜梯卡集團已經拿下北京的雪亮眼鏡有限公司、上海現代光學有限公司、廣州明廊光學有限公司等。Luxottica集團首席執行官圭拉曾表示，該公司計劃在未來5年內在華擁有500家連鎖店。 幾乎與陸遜梯卡集團進軍中國大陸市場的同時歐洲兩大眼鏡零售網絡的控股股東荷蘭HAL已通過收購上海紅星眼鏡公司來擴大在華銷售網絡。據紅星眼鏡內部人士稱，被收購的上海紅星眼鏡有限公司將保留原有品牌，而借助荷蘭HAL先進的供應鏈管理系統，享有和歐洲兩大網絡同等的采購價格，以此來直接控制終端。

國外經濟形勢不好，加上世界眼鏡企業巨頭咄咄逼人的眼鏡營銷攻勢，相信國內的大多數眼鏡企業都有“狼來了”的深切體會。而擁有25萬從業人員，年產值150億人民幣的浙江眼鏡企業在這種“四面楚歌”的狀態下是怎樣走自己的路的呢？

二、內憂：中國眼鏡企業“溫水清蛙”

以浙江為例，浙江是全球最大的眼鏡制造基地之一，有眼鏡從業企業3000余家，有將近50年的眼鏡制造歷史。雖然浙江的眼鏡制造有從業人員多、歷史悠久等諸多優點，但是縱觀整個浙江地區的眼鏡企業，上規模、具品牌的知名企業卻屈指可數。清華長三角研究院民企研究中心民營家族企業管理專家曾水良指出，其根本原因還在于浙江境內的眼鏡制造企業大多“只管制造、不管銷售”這種傳統的制造、銷售模式在作祟。浙江的眼鏡企業以外向型為主，而在對外貿易過程中出現的“只管制造、不管銷售”問題完全可以從浙江的眼鏡制造企業的接單模式上可以發現。

溫州某大型眼鏡制造企業老總說：“縱觀世界眼鏡發展史，一個地域的眼鏡接單模式基本上都遵循的是‘先OEM,再ODM,最后再0BM’，而浙江地區的整個眼鏡企業總體來說才剛剛走到“介于OEM和ODM之間。”用50年才走到‘介于OEM和ODM之間’這是一個值得反思的地方。就如浙江省眼鏡行業協會負責人說的那樣，浙江眼鏡企業的營銷在過去一段時間說“外貿”其實負責的只是數量和質量，還有交貨期，好不好賣那是客戶的事情，整體上缺少對營銷思維的引入，從而讓主動權牢牢的掌握在客戶的手上。

而在近幾年，在外部壓力逐漸變大的背景下，浙江境內的個別企業也嘗試了幾種不同的方式：

方式一、加強眼鏡設計投入，爭取早日從OEM過度到ODM。

方式二、創立自主品牌，向OBM邁進。

方式三、在國外設銷售點，近距離接觸國外眼鏡客商。在國外設銷售公司，或者在國外的大型批發市場設立銷售點，這是浙江地區很多眼鏡企業曾經走過的路。

方式四、建立電子營銷網絡，嘗試電子商務B2C模式。……

雖然各企業都努力的在做各種嘗試，中國的眼鏡制造企業不管是外貿還是內銷其在營銷方式上都在發生變化，但是就目前浙江地區的整個業態現狀來說，其營銷模式對應下的營銷效果卻還未見端倪！那么站在一個行業可持續發展的角度來看，中國的眼鏡業營銷必須轉型升級！企業轉型必然面臨極大的模式沖突障礙，但“企業改變可能是找死，不改變企業一定是等死的溫水清蛙”。

三、出路：營銷模式轉型升級

針對后危機時代中國的眼鏡企業營銷轉型升級這個問題，業界一直爭論不休，中國眼鏡營銷如何轉型，清華長三角研究院民企研究中心民營企業管理專家曾水良先生認為，中國眼鏡企業營銷模式轉型升級表現在以下三個方面：

    1.路徑一、“外銷走出去，內銷多元化”

繼續深化“走出去戰略”在后危機時代十分重要。因為這種方式與傳統的依托國外客戶下單、在家等訂單上門相比，優點主要體現在利潤高、而且可以掌握到主動權。在內貿這一塊嘗試電子商務B2C模式進行時下最受關注的電子商務或者是走親戚熟人路線，盤活營銷思路也未嘗不可，因為是一種新興事物，最初的原始動力肯定會有，這一點值得肯定。

2.“渠道先行，決勝終端”

國外的老牌眼鏡企業目前對終端控制這一塊投入最多，因為控制了終端，就牢牢的掌握了眼鏡行業的話語權。所以國內大多數眼鏡制造企業要清晰的認識到這一塊：如果不控制終端，對于很多眼鏡制造企業來說將會面臨“不做是死，做下去是等死”的險境。

但是在渠道營銷過程中核心還是要逐步靠近消費者，要逐步培養控制終端的能力，另外還要在接單模式上嘗試OBM；因為人力資源升值、原材料漲價等因素使企業現實的生存環境很差，只有建立自己的渠道、擴大知名度，近距離接觸消費者，解消費者之所需，企業才能獲得財源、獲得渠道效應的提升，才能使企業可持續發展，國外的巨頭都是這樣走的，中國的眼鏡制造企業可以仿效。”

3.“品牌推廣，穩扎穩打”

國內有一個品牌運作相對成功的眼鏡企業老總說：“用我們的切身體會來說，做OBM應該是浙江整個眼鏡行業未來要考慮的事情，因為我們始終在做內銷，而且我們自己這么多年也一直在推廣了自己的品牌，應該說目前我們OBM生產整體還不錯。”“在品牌營銷策略上，我個人推崇兩點：一、先做好國內市場，再考慮國外市場。對于一個品牌的擴張來說需要一個穩固的大后方，對于還不具備在國外擴張實力的企業過早的介入國外市場風險很大，畢竟我們生長在中國，對國內情況要清楚很多；二、向終端靠攏。控制終端的利弊自認不必多說，因為大家都深有體會。但是我要說的是雖然目前國內的形式也很嚴峻（國外巨頭對國內市場早有染指），但是有競爭才有發展，不要畏懼，找準自己的特點才能克敵制勝！”這位老總推崇的兩點非常重要，就是在品牌運作過程中一定要要量力而行，穩扎穩打；二是要逐步的嘗試接近消費者，讓消費者來“挑毛病、提意見”

同是位于浙江的鞋服、電器行業這幾年能在國內乃至國際嶄露頭角，可惟獨浙江的眼鏡企業一直“默默不聞”，難怪很多眼鏡制造企業產生悲觀情緒，這其實是一個大家要正視的問題。但是事實上致力于浙江乃至中國的眼鏡發展問題研究的人真的是前仆后繼，那么作為眼鏡發展重要一環的眼鏡營銷模式浙江地區目前到底是個什么樣的水平呢？期望此文能起到拋磚引玉的作用！