中國家族企業是一種以家族血緣關系為紐帶的企業經濟組織形式。這種家族式企業完全取決于企業領導的個人能力，其利弊兼有：有利的是創業初期，有利于動員和利用既有的人力資源，便于速決策和理順利益關系，便于降低企業內部交易成本，降低內部溝通成本，降低監督、代理費用，有利于有效而又快速地完成原始積累的過程；不利的是當企業發展到一定規模和階段后，民營企業普遍存在的單一、高度集中的產權形式，必然會帶來管理的家族化、決策的隨意性、員工缺乏責任感等發展瓶頸（詳見《曾水良:中國民企轉型之痛》一書之第一章節“民企十大病癥”。 家族企業是民營企業中最重要的力量，也是民營企業的初級形態，但由于受市場經濟發展環境的限制，其對國家的經濟貢獻雖然也在日益發展壯大，證明家族企業有其優勢和合理性及治理弊端。因在其發展的不同層級階段，均表現出濃厚的中國家族特色，故,清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,中國家族企業的治理問題都不是基于西方市場經濟實踐所產生的、正統的公司治理學說所著力討論的內容，但卻是對中國家族企業進一步發展形成制約的、實實在在的問題。 一、中國家族企業的定義以及特色： 1.企業所有權主要由家族成員控制； 2.企業主要經營管理權掌握在家族成員手中； 3.以實現家族利益為基本目標； 4.家長式管理決策 5.經營文化的同質性和繼承； 6.對關系網依賴很強 。 二、中國家族企業特色之優勢： 1.凝聚力強； 2.反應迅速； 3.管理成本低，監督成本不高； 4.準入的行業門檻與行規低； 5.責任風險相對較低 三、中國家族企業特色之弊端： 1.治理結構虛化，人治陋習； 2.家企不分；產權不清； 3.家長式粗曠管理； 4.內外有別的灰色組織倫理； 5.“斷層”弊病； 6.企業市場化治理失衡； 7.缺乏企業社會責任。 四、弊端導致治理存在的問題：詳見《曾水良：如何建立家族企業治理模式》 1.面臨家族矛盾演化（家族宗室操戈、家族同室相剪）； 2.君臨天下之“皇權”容易形成老板的權力獨裁； 3.小股東的權益遭遇漠視； 4.“任人唯親”不利于博采眾議,制約了人才的引進與員工積極性的發揮； 5.家族成員臨駕律法之“特權” ； 6.內外有別難以形成良好的企業文化； 7.模糊的企業部門職責、崗位職責、上下級關系，破壞了企業整體的管理架構、組織原則，科學管理和決策推行困難,企業的一切運作都充滿隨意化和變化,損害了職業經理人的權威和職能； 8. 企業傳承和接班難：在這個選擇中，“家族本位”和“公司本位”是兩個不同的思考方向。然而，無論他們做出怎樣的抉擇，權力轉移中都可能會出現致命的陷阱。 弊端導致治理存在的問題究其因，皆為大部分企業的股權極為單一且投資者與經營者一體化所至，屬于典型的古老家天下式企業制度，極容易產生出家族企業治理過程中的四大矛盾 1．家族成員之間的關系：家族規則為主，而家族規則以親情、血緣為基礎，講的是感情原則而不是理性原則；講的是長尊關系而不是上下級關系。家族式管理很難制度化、規范化、平等化。中國的倫理道德觀念，讓企業領導人無法正確處理家庭人員在企業中的地位問題，中國的許多民營企業的啟動資金就來于家庭內部成員，因此，家庭成員在有的企業中是股東，有的是重要崗位的負責人，而隨著企業的發展壯大，有些家庭成員本身的能力和水平差異無法促進企業的長遠發展壯大，但企業領導人卻礙于情面，無法妥善安排這些家庭成員，老人員不去，新人員無法得到重用，嚴重限制了企業的人才培養和使用計劃。 其次，家庭成員內部很難形成統一的意志。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,家庭成員在企業初期往往能夠擰成一股繩，但企業發展大了之后，在對待企業未來發展方向、權力、利益的分配上往往就會形成矛盾，而這些矛盾一旦處理不好，就會讓企業被分拆，企業失去資金，對企業造成致命的打擊。而這個矛盾的處理也讓企業領導人無法全力投入企業的經營之中，家庭矛盾的紛爭讓許多中國民營企業從大變小。所以家族企業從表面上看和自己有血緣關系的人會對自己更加忠誠一些，其實并不一定，有一項調查資料顯示：76%的人認為家族人員并不一定比外聘人員更忠心；有64%的人認為家族人員并不一定比外聘人員更容易控制。 故而，要想擺脫以上困境企業家就必須處理好家庭、家族與企業的關系，促使全員從家庭、家族向企業轉化：企業公眾化、企業社會化及家族企業產權單一形式向多元化轉化。 2．家族成員與非家族成員之間的關系：要想擺脫中國家族企業的人治局面，首要考慮的問題不是制度的建設，而是如何安置家族成員或創業元老，處理好家族成員與非家族成員之間的關系，想辦法避免不能勝任的家族成員進入企業，如果平庸懶惰的家族成員在企業里占著位置，整個職工隊伍很快就會失去對企業的尊敬。這是順利推行規范化管理的前提條件。消除“內外有別”的灰色組織倫理，明確企業整體的管理架構、組織原則及企業部門職責、崗位職責、上下級關系。 運用公理和制度來界定和處理企業發生的是與非，克服以親疏定是非現象；運用制度化和科學化的原則來約束和管制企業，克服用家族式的訓條、訓制方式運籌企業；按照有利于調動積極性和創造性的原則，協調好人員之間的勞動分工，克服按照家族的尊親輩份來安排勞動分工；以企業的稱謂確定人們之間的關系，克服以血緣的尊親來界定和處理企業員工的關系。 3．家族企業家與非家族成員之間的關系：家族成員得到更多的信任，獲得更多的機會和更大的收益，同時“自家人”較少受到規范化管理的約束；外人無論多么有能力，多么努力工作，也難以的到家族的真正認同；外人不管表現的如何忠心耿耿，也會感覺到老板處處設防。另外，清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,部分家長式的領導存在的問題也十分突出：如過分強調個人的情感意志，導致事實的變形、扭曲；個人獨斷專行，依據輩份的尊親來訓服人，缺少了領導的科學性；不管權力大小，一味地獨攬。因此，外聘管理人員的長期努力工作的熱情就會消退，逐漸缺乏對企業的責任感和忠誠心。 為此，家族企業家須運用科學管理的一般原則，處理好家長式領導與科學管理的關系，促進企業由家長式管制向科學管理轉變，學會合理授權。清華長三角研究院民企研究中心專家曾水良認為,老板的為人決定了家族企業的文化特征，也決定了企業中非家庭成員的“局外人”態度，是故家族企業一視同仁在管理上責己嚴、責人寬（平等）消除泛家族主義做法這是核心。 4．創業元老與新生力量的關系：公司的發展過程中如何解決能力已經落伍的元老，如何防止因元老關系處理不當而引致的公司分裂問題。中國企業和中國古代政治一樣，創業元老之間往往可以同患難，但不能夠同富貴。當公司業績好，或者不好，都有可能導致分家。在很多沒有分家的企業里面，有的時候也會有看得見的山頭，或是看不見的山頭。占著茅坑不拉屎做過貢獻的元老，但跟不上形勢怎么辦讓他學習、補償。變消極作用為積極作用 民企治理專家曾水良先生認為，中國家族企業不能成長為世界500強的一個深層次原因就在于企業領導人、職業經理人均無法妥善處理好這四大矛盾，不能讓企業輕裝上陣，背負包袱的企業是注定很難走遠的。家族企業若得進一步發展，突破成長期進入快速發展期，這時就必須建立規范的家族企業治理模式，就是公司法人治理結構，去家族化管理，積極推進專業化、制度化管理。引用《曾水良：如何建立家族企業治理模式》第四章節內容。（作者：曾水良 清華長三角研究院民企研究中心 郵箱：zsl2008652@sina.com）