多年以后，“創二代”們或許會在父輩面前，談起他們在2013年底大改革發揮效力之前，面臨整體經濟底部波動、家族企業轉型和傳承等多重挑戰之下，所展現的韌勁、拼勁和豁達胸懷。

但就目前來看，前路漫漫時不我待。

數據顯示，中國私營企業已超過750多萬家，占全國法人企業總數70%以上，其中95%以上為家族企業；而711家為民營上市家族企業中，一代掌權的企業有645家，占比超過九成；二代完成接班的僅為66家。

在以上二代企業家中，出生于60年代和70年代的占絕大多數，比例超過80%，其年齡層在30-50歲之間。最年輕的才三十出頭尚未成家，最年長的則已經53歲，并開始考慮“創三代”接班的問題。

“二代傳承的關鍵時期在去年、前年的時候已經來臨。”清華長三角研究院民企研究中心民企治理專家曾水良表示，“全球性的金融危機把中國社會的轉型拖緩了幾年，但隨著第一代接班人年齡的老化，退居二線、子女接班已是這5-10年不可回避的問題，只是早一年、遲一年而已。”

傳承路徑

繼廣宇集團[-10.00% 資金 研報]王軼磊、碧桂園楊惠妍、合生創展朱桔榕、新朋股份[-5.99%資金 研報]宋琳之后，2013年非公經濟領域又迎來一次80后“接班”高潮——劉永好用聯席董事長方式讓女兒劉暢正式接班，娃哈哈宗慶后女兒宗馥莉漸漸走到臺前，三一重工[-7.70% 資金 研報]梁穩根之子梁治中也正逐步上位。

與此同時，另一部分70后“創二代”已經接手家業，并扮演重要角色。

許榮茂創建的世貿股份，在許薇薇、許世壇姐弟帶領下，公司在2013年前三季度實現營業收入51.11億元，同比增長27.77%，實現凈利潤7.47億元，同比增長28.83%，保持了良好的發展勢頭，經營水平持續提升。

2011年底即位廣廈控股集團董事局主席的樓明，也是一名70后。軍人出身的他，上任以來，積極推動海外市場、能源產業以及中小銀行、農村銀行等領域的發展，企業發展穩健。

但更多數據顯示，一部分企業家子女并不愿意也沒有經營能力來承接父業。其中浙商研究會一項廣為引用的數據是，目前有30%的一代浙商不愿意孩子來接班，而有超過50%的民企后代不愿意接父母的班。

今年4月隱退的史玉柱也公開表示：“我的公司中，中層干部以上找不到我的親戚，我不主張家人和親戚在公司任職，這會給職業經理人帶來很大壓力，對公司發展不利，也會造成大家的心態不好。因此，我的女兒不存在接班的問題。”

“以前的皇帝生了幾百個小孩，還能挑出一兩個，現在生一兩個，還能挑出幾個呢？”在曾水良看來，去年開始，美的創始人何享健將總裁和董事長職位交給職業經理人，何享健與其子女只擔任大股東的方式更具推廣意義。

理念難題

“傳承說容易也非常容易。”曾水良表示，“按照職業化進程、公司化治理模式，我們都可以靠學習日本、韓國以及近一點的香港，從制度和結構模式方面進行規范化管理。但最根本的還是去家族化的問題。‘去’意味著去家族成員、家天下的意識觀念、管企業的根本意識、家族控制的欲望等。”

在他看來，我國家族企業轉型有三個階段：一是家族企業治理階段，二是半職業化階段，三是職業化階段——而家族企業治理階段的理念轉型問題難以回避。

“‘去’的核心就是觀念能不能去的問題。”曾水良表示，“去家族化”并不代表家族成員失去對企業的控制，而是通過分離經營權和所有權、建立監事會等手段，實現企業的基業長青。此外，在第二個階段，如果面臨家族成員或兩個子女、三個子女的所有權傳承和家產分配，就必須選擇出有絕對話語權的未來替代人。

但關鍵問題是，企業家的觀念能不能接受這個實際，能不能理解并認為這是種趨勢，能不能拋下心中“家天下”的觀念。

在曾水良看來，中國傳統和三綱五常的道德觀取向是很有問題的。“準確地說，傳統要分兩個層面，一個叫國學，一個叫傳統文化，我們很多人把他的概念混淆了。”曾水良認為，傳統國學是書本上的東西，是一門學問，常會寫在企業的員工手冊、文化手冊上。但因為沒有把文化手冊里面讀過的文化教養形成一種素質，員工所呈現出來的意識形態與行為體現則是另一番景象——國學寫得非常美妙，但日常公司實際運行著的組織原理、組織規則，才是真正的文化——中國傳統文化所體現的組織倫理文化。

盡管阻力很大，但曾水良堅持認為家族企業必須開展“減網行動”以實現文化理念的提升。他表示：“組織內普遍存在家族網、親緣網、地域網三大網，形成人脈圈。網的形成是無形的，但一旦動到某一個成員、某一個網絡里面的人，那么這一個圈子的人都會跟你斗，所以你不知道哪里是障礙，哪里叫瓶頸，哪里是雷區。”

隨著民營企業“交接班”時代的來臨，全國各地也涌現出了一批相關的研究單位和培訓機構，被社會上稱為“少帥班”、“創富班”。但在曾水良看來，不少家族治理課程，基本上是說西方大型企業公司化治理、企業變革的案例，“講得非常好，大家都覺得非常有道理”，但實際上，不管是“創二代”還是“創一代”，如果骨子里還是認為這就是自己家的企業，就會遇到障礙和瓶頸。

組織層面，全國各地工商聯也一直對民營家族企業的管理與傳承頗為重視。實際上，2010年開始，寧波市工商聯作為市人大代表提出的《關于關心民企二代交替的建議》的答復單位，已經結合自身實際進行了多次深入調查研究。該市所屬多個市區工商聯也相繼組織發出倡議、開展宣傳教育活動，引導民營企業“富二代”向“創二代”轉變，近年來標桿效應也逐步顯現。

但正如曾水良所說，家族企業觀念上的改變短時間內難度很大。“然而不花大力氣去治理的話，那什么時候改得了呢？”他認為，“畢竟也有一些人有企業家的基因，這非常好。部分企業做起來了，有風向了，很多企業就會跟上去。”