2、建立激勵機制 （1）支付高薪，激發員工的工作熱情一個良好的公司，員工的工資較高。給企業員工支付高工資是經營者的職責，也就是說，讓員工們生活得更幸福， 是穩定員工的基礎。成功的公司付的酬金，在其所在的產業部門中往往屬于最高水平，這并非由于經營上的成功而使他們有能力支付高薪，而是因為他們認識到提供最高的報酬是吸引員工的一種有效的方法。 　　英國的穆勒家具公司集團（MFI）在這方面做的是較成功的。該集團老板德里克＆#8226；亨特早就認識到，很多人不是能用更多的錢所能驅使的，他們認為個人自我價值的實現比物質報酬更為重要，MFI除支付員工高薪外，所有員工，包括清潔工和推銷員，都被納入一項部門獎勵計劃，每個星期一上午公布一周的盈虧賬目，這種做法提升了員工們強烈的工作興趣，MFI從默默無聞的小公司發展到在全國擁有100多家分店的、世界上著名的公司之一，年營業額達3億英鎊之多。 　　（2）細分晉升等級、晉升架構企業薪資制度的不合理是造成員工“調動”的原因之一，但并不是一定要全員加薪才有誘惑力。美國密歇根大學工商管理學院教授戴爾＆#8226；沃爾克說：“人們往往以為是金錢，其實并非如此。雇員在一段時間內會關注薪水，但雇員如果對工作失去了興趣，單單靠金錢是不可能留住他們的。” 　　有許多員工都因為看不到晉升機會才離開的，于是細分晉升等級、晉升架構就顯得尤為迫切重要，這樣做的最大好處就是他們不必等著有管理位置的空缺就可以升職。例如美國哈尼根公司銷售部的鮑爾，因他工作認真，一度受到老板及同事的好評。在他內心深處，一直渴望得到晉升，可惜的是，公司上下沒有空缺的職位，鮑爾的老板得知這個情況，重組工作人員，讓鮑爾擔任了一項他需要幾個月才能完成的特殊任務。 　　（3）給予員工的利益，應遞增而不能遞減不管出于任何理由降低員工已經達到的利益水平，都會使企業領導者威信失盡，造成其他惡果。 　　 美國瑪麗凱公司總裁瑪麗凱早年受雇的一家公司，有一次在某州重新修訂傭金的會議上，老板面對近50位銷售經理，宣布從今以后他們從公司所得的2%抽成將減成1%，另外1%用禮物取代，像時鐘、收音機和錄音機等，并強調，他們吸收訓練的人越多，就可以得到越多的寶貴禮物，這時一位銷售經理站起來極度憤慨地說：“你怎么敢這樣對我們？你可知道，即使是你原來給我們的2%也不夠，你把我們的抽成減半，然后送給我們這些不值錢的東西，你當我們是白癡不成？”說完，就氣沖沖地離開了辦公室，其他的銷售人員也跟他離去，50個人全部走得精光。老板不得不提前飛回總公司，周末他重訂了銷售傭金的辦法，又恢復到原先的2%的抽成辦法，得到了另一個區到會人員的熱烈贊同。然而，該公司那個州的銷售主力（50個人）沒有一個再回頭。