福特公司前總經理艾柯卡被解雇后，出任了克萊斯勒汽車公司總裁，他先后挖走了福特公司某國分公司總經理和會計，一大批有經驗的技術型人員及高層管理人員相繼到克萊斯勒就職，致使福特公司人力資源緊缺，一些重大決定及方案不能及時得到實施，福特公司的經營每況日下，嚴重虧損。 　　由人員“調動”引發的企業危機多種多樣，損失或輕或重、或小或大，其中不乏留給我們一些思考，包括發一通“大江東去”的感嘆。 　　人是資本，知識是財富；人是知識的載體，知識是人的內涵；知識是企業無形的財富，人是企業無法估量的資本。通用汽車公司前大名鼎鼎的總經理艾爾弗雷德斯隆曾說過：“把我的資產拿去吧——但請把我的公司的人留給我，五年后，我將使你拿去的一切失之復得。”由此可見人的重要性和不可替代性，同時也表明，對人員“調動”引發的企業危機的管理，其實就是對人的管理。 　　（一）要重視給員工的待遇 　　1、公平 　　（1）按勞分配有許多人員都是因為企業所付出的薪金不合理“調動”的，“同工不同酬，不同工同酬”。按勞分配作為社會主義制度的分配原則，體現的是一種公平、公正的分配方法，用在企業再合適不過。 　　在漢高公司，員工的工資都是依據他的工作表現而定，論功行賞。漢高認為，一個公平的薪酬制度是評價人員的先決條件，工作表現和所得的報酬是成正比的，工資差異十分有必要。在實行金錢鼓勵的同時，漢高公司還根據員工工作的具體表現提供各種福利，如員工住宅、膳食補助金、圣誕節獎金、信用磁卡等等。實踐充分證明，合理的薪金分配是調動員工積極性、留住員工的關鍵。 　　（2）企業利益（利潤）要合理分割世界上知名的大公司大都已實行利潤分割，盡管它的形式（如股份制）只是為少數股東的利潤。我國的國企到現在才開始對廠長、經理們進行股票期權激勵，因為太晚的緣故，許多規模化的民營企業接連失敗。巨人集團老總史玉柱坦言：“巨人雖說是股份制，但我一人的股份就占了90%以上……許多副總不堪忍受，相繼離開了公司……”。“巨人”倒下了，他留給我們許多啟示，其中就有一條：在利益問題上要共享。 　　聯想集團在一次股權改革時，將中科院送的35%股份又一分為三：其中的35%分配給了公司創業時期有特殊貢獻的員工，20%以時間為限分配給了1984年以后較早進入公司的員工，45%根據做出貢獻的大小分配給以后有特殊貢獻的員工，不但照顧了老同志，兼顧了企業未來的發展，更重要的是，留住了“聯想”的高水平人員。 　　人是企業發展的源動力，合理的利益（利潤）分割可以提高他們的工作熱情和積極性。 　　（3）唯才是用創建日本技研工業公司的田宗一郎從沒想過讓他的兒子接手他的事業，他有他的經營哲學：“家庭歸家庭，事業歸事業”。自感需要讓賢，于是他在創業25年后，把事業交給了河島喜好。此間為了讓賢，他甚至用眼淚去勸說任該公司常務董事的弟弟一起退休。 　　松下幸之助起用山下俊彥也是一個很好的例子，山下俊彥原是一名普通雇員，具有出色的才能，對公司內部因循守舊等弊端看得很準，又銳意改革。松下幸之助發現了他的才干，認為他是松下家庭中找不到的杰出人員，于是，他不計門戶出身，力排眾議，破格起用了山下俊彥，山下俊彥就任總經理后，亦頗有松下幸之助遺風。在他當總經理的第二年，松下公司的經營狀況由原來的“守勢”經營迅速變為積極進攻的狀態。1983年，松下公司的利潤總額達到1891.1億日元，比山下俊彥剛上任的1977年利潤976.8億日元幾乎增加了一倍。