破壞潛規則產生新規則---格力空調走出自己的路大膽說不，代價慘重早在2004年，中國的家電市場是由國美電器所掌握，國美電器前主席黃光裕更是當時中國的首富。家電廠商產品要進入國美的賣場，有一個眾所周知的潛規則，就得要配合降價，連國際品牌在中國，包括三星、索尼、松下等等，統統沒有人敢說不，甚至連家電廠商的利潤該有多少，最終還是由國美來決定。 賣場兼并聯盟，壟斷銷售終端，逼家電生產商降價讓利（平均12％利潤要犧牲讓給通路商，經銷商再把其中部分優惠給消費者），操控市場價格，可能使家電企業變成賣場的廠房，如果企業的發展以讓對方不盈利為前提，是店大欺客，讓大家都不能生存。格力不接受這樣的商業模式。反對潛規則，格力明確表示反對，不支持這樣的促銷方案。 這樣的的代價是：國美兩百二十七家店從此不再進格力的產品；約八萬臺、銷售額約人民幣兩億元的空調進了倉庫。建立全國營銷網絡，直營店一站式服務想破壞國美與蘇寧這樣大型連鎖賣場的通路非常難。中國大陸東西南北距離動輒以一千多公里計算，所以大型家電連鎖通路往往選擇在大型城市的精華地帶設立據點，退出之后，格力必須要在全中國上千個城市布建通路，滲透到三到四級城市，甚至連人口兩三萬人的小鄉鎮也能看到格力的直營據點。 在國美的空調廠家安裝是外包，維修也外包，而格力直營店始終保持一站式服務。格力空調提出免費保修六年的服務，而一般空調廠商只敢承諾三年。“六年只是一個數字，我們想要做到的是，沒有服務才是最好的服務。”格力總裁董明珠神情淡然的說道。 做好三件事，走遍天下都不怕讓消費者埋單，產品要好；經銷商支持，要給利潤；保持毛利增長，要管理價格。大事講原則，小事講風格。管理要做到令行禁止，服務做到遠在窮山溝溝的訂單。即便是在很遠的地方消費者硬要一個型號，這個型號那沒有，這種格力就要講風格，從省會城市幫消費者送到。送到了，你就是格力的客戶，這就是格力的風格。 保證經銷商賺錢格力要走出國美自建通路，必須得到經銷商支持，推出年終返利，按照經銷商每年銷售量，給予年終回饋，達到額度就給利潤（根據銷售量核定）。 格力依據每年賺到的數字，回饋利潤給經銷商，一般經銷商為別人賣產品只能賺到差價，而格力的經銷商不僅賺差價，就連格力碗的利潤也能夠分到，原來利益不同的雙方，自然變一家人。 格力與經銷商發展出三種關系：第一種合作關系：格力與經銷商各出資金、掌握股權，建立全國的空調銷售網。第二種收編關系：就是逐漸收購銷售公司股權變成格力是大股東。第三種分享紅利：各地經銷商配發格力上市的股份，讓經銷商賺到格力品牌提升后的紅利，徹底變一家親的銷售通路。格力的資產紐帶， 資產與股權上的聯系就像是有了血緣關系的「姻親」。淡季返利，冬天也能賣空調 經銷商提貨越早，格力給經銷商的利潤就越多。以1997年為例，一整年的返利就高達人民幣兩億五千萬元；甚至還為經銷商補貼利息，經銷商淡季庫存產品會積壓利息，由格力按銀行利息補貼給經銷商，等于保證經銷商即使在較長一段時間內賣不掉也不會吃大虧。 這一策略吸引客戶愿意在淡季投入資金采購空調，讓格力冬季的產能也能填滿，旺季到了供貨的壓力也得到了緩解。 禁止越區串貨，讓經銷商聽話全國定價對于格力管理近一萬家店的重要性，關鍵就在于維持毛利率和利潤率，站在經銷商角度，降價快銷可賺到現金流產生的速度財，但格力也失去了維持統一價格的能力，傷害品牌定位，那跟進貨到國美有什么兩樣。 要建立強大的營銷隊伍，遠在幾千公里的小經銷商都要聽中央的命令，一個命令出去，全國近一萬個經銷據點同步實施，違者就是處罰。要讓經銷商都聽話有多難，中國大陸各省距離遙遠，省與省之間因為運費或是市場競爭度不同，售價可能不同，因此經銷商往往可以越區運貨來賺價差，例如從四川運到江西，就能賺錢。 定價是一種打仗武器，任由越區運貨就可能破壞市場，于是禁止越區串貨，意思是該在安徽賣就在安徽賣，該在江西就在江西，避免各地區經銷價格不同，經銷商互相調貨賺取價差，所有的價格都是格力總部說了算。破壞潛規則，走出自己的路2004年退出國美，格力反而出現爆發性成長，營收與銷售量年年攀升，2005年營收首次突破人民幣一百八十億元，2006年即站上兩百三十八億三千四百二十六萬元，2007年達到三百八十億元，2008年營收更突破四百二十億三千兩百三十九萬元，四年成長逾一三三％，站穩了中國空調業老大的地位。 打下江山，格力成為中國最大空調品牌，最后逼著國美不能不賣格力產品，雙方在2007年談和，格力重回國美賣場。格力贏在破壞潛規則后，又能產生新規則，走出自己的路！