我認為我們中國企業(yè)戰(zhàn)略偏離得最厲害的就是在日本經(jīng)濟興起、日本企業(yè)抗衡美國企業(yè)的經(jīng)營思維逆轉(zhuǎn)下，跟著模糊了運營效率（管理工具）和戰(zhàn)略的區(qū)別，在70-80年代日本向全球發(fā)動了一場運營效益的革命，全面質(zhì)量管理、標桿法、時基競爭、外包、結(jié)盟、企業(yè)再造以及變革管理等管理工具與技巧確實獲得了巨大的成本和質(zhì)量優(yōu)勢，但更深遠的消極面是到現(xiàn)在大多數(shù)日本企業(yè)都只停留在模仿和抄襲，他們與競爭對手擁有相似的產(chǎn)品品類、特色、服務(wù)、銷售渠道、工廠布置等，管理者把心力和關(guān)注焦點都放在離市場定位越來越遠的地方，再加上到后來當各自的運營效率差距越來越小時，大批企業(yè)的生存能力變得沒有核心競爭力及高度擠壓、難以持續(xù)贏利。
 
終于，你找到今天中國企業(yè)沒有核心競爭力現(xiàn)狀的原型了吧？中國企業(yè)近幾年非常流行戰(zhàn)略議題，但是學來學去，思維和行為的慣性還是告訴他們在當今動蕩的市場和科技、趨勢快速更替下，戰(zhàn)略的核心：定位 是太過靜態(tài)的東西，競爭對手可以很快復制任何一個市場定位，任何競爭優(yōu)勢至多只能是暫時性的。所以中國中小企業(yè)總是沒有真正認真實踐和摸索系統(tǒng)的戰(zhàn)略。
 
另外一個陷阱是從文化上來說，日本民族喜歡達成共識，淡化個體的差異，這種特性反應(yīng)在消費需求市場就是制造者不停的滿足所有顧客的任何需要，但中國又不像日本一樣擁有根深蒂固的服務(wù)傳統(tǒng) ，所以就形成中國企業(yè)既視客戶為上帝，更大眾化的百般迎合，認為建立個性化的企業(yè)定位和鎖定細分客群是非常危險的，同時又難以將品質(zhì)提升，導致現(xiàn)今流通于中國商品市場上的都是海外市場分級采購后的最次品，最終使創(chuàng)造80%消費貢獻的高收入階層棄國貨，盲目捧洋貨甚至不惜到海外血拼，都是非常畸形的消費行為。
 
除了整體戰(zhàn)略的認知偏離以外，最重要的人力戰(zhàn)略同樣被我們的慣性思維所害，導致從人事-人力資源-人力資本的不斷改善進步過程，企業(yè)主依然視人力為最痛心的制肘。我們的東方思維視“愿不愿，想不想”為核心，關(guān)注如何激發(fā)員工的心愿，所以希望員工自我約束、修身養(yǎng)性的自我管理，抑制他的（過多）欲望，規(guī)范他的道德（凡事提到道德、作風的程度），于是企業(yè)主發(fā)現(xiàn)員工永遠做不對，你也總是無法讓他做對事，你抱怨人才越來越稀缺，其實問題不在員工，而在你。
西方視“會不會，能不能”為核心，關(guān)注制度和方法，所以引進競爭機制，重視發(fā)揮個人能力與專長，充分利用法律和契約在管理中的作用。最重要的是，他們一直遵循行為科學的邏輯和方法，把關(guān)注點放在如何教員工把事情做對的行為導正與積累上。
中國人總是認為：
1， 工作不應(yīng)該別人教，而應(yīng)是你自己偷學。（這在中國初期的行號師傅帶領(lǐng)徒弟都會留一手的思維中就了解了）
2， 主管認為：我當員工時我的主管也沒有逐步教我認識工作內(nèi)容，所以我也用同樣的方法教我的下屬。
3， 企業(yè)被要求因應(yīng)市場的速度比以往多了好幾十倍，我們要求有更及時為企業(yè)解決問題的人，而不是來學習的員工。
4， 歐美享樂主義的價值觀使新興員工視業(yè)績增長賺更多錢為需求的其中一種，于是主管再用簡單刺激和競爭的管理方式已不奏效。
5， 華人社會的管理能力都構(gòu)筑在以管理階層以往的經(jīng)歷經(jīng)驗和社交手腕為基礎(chǔ)的，而這兩者都很難模仿。
這樣的慣性讓我們就沒有教的認知思維和觀念。
實質(zhì)上，任何一個企業(yè)都是由20%的英才和80%的庸才組成，如何將庸才變英才就是管理本該要做的事，它應(yīng)該是一個階段培育的過程：第一階段：手把手教導，好員工是訓練出來的。
第二階段：肩并肩作業(yè)，以身示范，讓員工跟自己一起做。第三階段：面對面監(jiān)督，監(jiān)督員工按制度流程做，訓練員工敬畏規(guī)則。
第四階段：背靠背分工，授權(quán)信任，對優(yōu)秀員工目標管理。
第五階段：心連心作戰(zhàn)，員工通過以上過程實現(xiàn)自我管理后，才能認
同企業(yè)文化與制度。
是的，培育一個英才需要經(jīng)歷這些過程，而不是看到一點片面的能力就一下跳到授權(quán)的階段，做不好了才抱怨和失望：我付錢給你是干什么的？
如果你不信，你永遠也找不到好員工，因為好員工不是找來的，而是教出來的。