本文是史永翔老師在第4期 YTT利潤模式領袖營 中精彩講解，針對某企業家基于手機等產品生產項目的現狀，史永翔老師從行業信息出發闡述了企業要在社會環境、企業和客戶之間找到匹配度。

企業不是一個人在戰斗

外部資源是市場和客戶，內部的能力是組織和產品，這四者之間的分解和組合，就形成了解決問題的有效路徑。

從最近的新聞中我們得知，在小米成立兩周年之際，6分鐘賣出10萬臺，這是如何實現的？在傳統的產品開發中，大多企業都在遵循上傳下達的一個基本流程：先由客服人員、市場部門各種方式收集用戶意見，然后將意見整理后傳達給產品經理，再由產品經理將信息過濾后遞交給企業高管。整個流程看似是完善的，但效率無疑是緩慢的，結果更是無法保證的。小米手機卻完全顛覆了以往的流程，充分利用了互聯網強大的媒體功能，使200多位員工都投身到“快速溝通高效營銷”之中。且不看日后成功與否，起碼現在的小米用50萬撬動了30多億元的利潤。由此我們得到一個啟示，在很多行業的經營中，工業標準化已經不再是企業的當務之急。當前的社會較之以前已經發生了翻天地覆的變化，目前我們急需改變的是溝通的方式。

小米的案例充分說明了信息化改變了溝通的方式。我們看到，每隔幾日，用戶會收到提醒要升級軟件；每隔幾日，用戶會收到提示要升級補丁……我們可以發現，用戶不僅僅只是買到了一個智能手機這么簡單，更重要的是參與進了一個基于手機功能帶來的社會化媒體的派對。不難發現，我們所處的社會環境正在不斷發生變化。

那么，環境的改變對你的公司和所處的行業帶來了什么變化？

企業有兩個問題極為重要，一個是效率，另一個是收益。很多企業家每天都在抓效率，企業的成長性也就體現為效率的提升，這將導致很多企業會通過更大的成本下降來獲得更大的市場份額。這時，對“三高”往往體現的更加明顯，即“更快的供貨速度、更多的功能、更好的客戶體驗”。

 因此，當企業只是講求效率時，我們必須兩條線做賬，既要考慮效率的成本問題，又要考慮收益的問題。收益往往跟市場的互動關系相關，而效率往往是一個成本關系。這也是企業的利潤模式能否持續盈利的兩大關鍵點。

拿高科技設備的生產企業來說，當起初的產品不是大量生產時，產品的定位就要“高、貴、少”，一臺設備的價格可以是幾百萬或是幾千萬，這時企業不能有成本導向，而要從市場互動性角度出發。

同樣，當今的客戶更容易獲取信息，而且更缺乏忠誠度，更注重自身內心的體驗。能獲取什么信息更容易挑選什么價格的產品，這是客戶所關注的問題。當客戶對行業的信息要求越容易獲取，客戶將更為強勢。當企業的產品技術含量越低，就越難吸引客戶。

比如一臺治療癌癥的設備，企業報價是1500萬元，客戶無法得知其實1000萬也可以買到。但如果一家經濟型酒店的標價是300元/天/間，客戶可能就會立刻判斷出價格的高低，因為客戶完全可以從競爭對手那里快速獲取行業信息并做出比較。由此，越容易讓客戶獲得價格和市場信息的產品，價格就越難以捍衛。因此，奢侈品需要的就是減少與客戶交流的信息，尤其是價格交流信息。這就是環境、企業、客戶三者之間的匹配性關系。

現代企業正處在一個商品越來越簡單，商業溝通越來越復雜的時代。產品的價格都相差無幾，但溝通方式更重要。同樣是賣衣服，如果這件衣服保暖，這是最基本的說法，有人說這件衣服好看，還有人說這件衣服是一個標志，其意義就完全不同了。沒有客戶體驗，忽視了商業，僅僅強化商品的做法就是在賣商品，而不是在賣體驗。就像開畫廊一般，一幅畫擺在地上還是掛在墻上帶來的感覺是完全不同的，一個展廳里掛20副畫和掛兩幅畫的價值感也是不同的。因此，當今我們應該更加注重商業的感覺，而非商品的功能！商業的模式應更加注重的是和商業互動的關系，

這就需要我們大家善于運用組合的作用。我們可以根據企業的客戶、市場組合出來的不同情況，結合企業自身的能力去解決企業內部存在的問題。

如果企業能在外部資源和內部能力之間找到分解組合力，也就找到了解決問題的路徑。很多企業家試圖想弄清楚，哪個行業的機會更高？很多人追求了一輩子還總是在尋找外部機會，實際上這個機會對大多數人來說是沒有用的，因為這個機會往往跟企業的能力和資源不匹配，只會讓企業在機會、資源和能力之間形成錯位。外部資源是市場和客戶，內部的能力是組織、產品，這四者之間的分解和組合，就形成了解決問題的有效路徑。