關鍵句：現代工業和知識經濟的關鍵就是要從人們的過往經驗中發掘隱性知識，以滿足 人們日益個性化的社會、經濟和教育的要求。 導讀：有效管理的關鍵，就是不斷地向員工發出挑戰，讓他們重新思考那些理所當 然的事情，這種反思是知識創新型企業必須具備的能力，尤其是當企業面臨危機、倒閉 的時候，傳統的知識范疇不再發生作用，反思就顯得尤為重要，在這些緊要關頭，模糊 可能就是企業的福音，它能提醒我們注意一些新的含義、新的思維方式和新的方向。從 這一點看，混濁是新知之母。 在《創造知識的公司》一書中，野中郁次郎為知識創新型公司作出了全新的定義： 知識創新型企業就是持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，并迅速開發出新技術和 新產品的企業。在一個‘不確定’是唯一可確定之因素的經濟環境中，知識無疑是企業 獲得持續競爭優勢的源泉。當原有的市場開始衰弱、新技術突飛猛進、競爭對手成倍增 長、產品淘汰速度飛快的時候，只有那些持續創造新知識，將新知識傳遍整個組織，并 迅速開發出新技術和新產品的企業才能成功。這種企業就是知識創新型企業，這種企業 的核心任務就是持續創新。 知識創新型企業即追求創意，也追求理想，它激勵著企業不斷創新。創新的本質就 是按照一種特別的遠景或理想來重塑世界，知識創新實際上意味著一個連續不斷的過程 ，在這個過程中，企業和企業中的每一個人都在不斷更新。在知識創新企業中，知識創 新并不是研發、營銷或戰略規劃部門專有的活動，而是一種行為方式、一種生存方式。 在這種方式下，人人都是知識的創造者。 知識螺旋 野中郁次郎將創新型企業所具備的知識分為顯性知識和隱性知識兩種，他認為組織 的知識創造是一個隱性知識和顯性知識的相互轉化過程，企業領導應當有意識地引導這 種組織的知識創新，有效地提高員工的知識運用水平，從而增進企業的競爭力。 顯性知識：包括一切以文件、手冊、報告、地圖、程序、圖片、程序、圖片、聲音 、影像等方式所呈現的知識，不論是傳統的書面文件，或電子化后的檔案。它是具體可 以形式化、制度化的語言或文字所傳遞的知識；可以用明確的語言及圖像來表現，包括 計算機程序、數學式、規格等，此類知識是客觀的、理性的知識。 隱性知識：未正式化的知識，包括企業，經營者或員工的經驗、技術、文化、習慣 等，是屬于經驗與直覺的知識，較不易以言語來溝通及表達，是難以形式化、具體化的 技能。此類知識是主觀的、體認的知識，涉及個人的認知與意念。 組織中的知識創新有四種基本模式： 野中郁次郎通過長期研究認為，當經驗透過共同化、外化和連結，進一步內化到個 人內隱知識基礎上時，它們就成為有價值的資產，為了要讓組織知識有創新產生，組織 中個人所積累的“內隱知識必須要能夠和其他成員發生“共同化”，進而展開更高層次 的知識創新循環。外化和內化，是知識螺旋式上升的關鍵步驟，這兩個步驟均要求自身 的積極參與，要求個人的主動投入。  共同化：從隱性到隱性。組織成員間隱性知識的轉移，主要透過經驗分享的方式， 身體力行而達成創造內隱知識的過程。如傳統的師傅到徒弟，徒弟們之間的交流等學習 關系，這些知識是不能被清晰表達的，且其過程也是“潛移默化”的。有時，單個個體 可以直接與其他個體共享隱性知識。但是，它具有相當大的局限性。雖然徒弟能從師傅 那里學習技能，但不管師傅還是徒弟，都沒有掌握技能背后的系統化原理。他們所領會 的知識從來都不能清楚地表述出來，因此很難被組織更有效地綜合利用。  連結化：從顯性到顯性。是一個顯性知識運用、演繹的過程。單個個體能將不連續 的顯性知識碎片合并成一個新的整體。例如，企業的審計師收集整個企業的信息，并將 它們總結成一份財務報告。由于這份報告綜合了許多不同來源的信息，所以它也是一種 新知識。但是，這種“綜合”并沒有真正擴展公司已有的知識儲備。  外化：從隱性到顯性。用語言、形式將想法與訣竅表達出來，清晰表達那些過去是 隱性的知識，需要標準化、概念化、可重復，最終達到工業化。例如一個審計師不去編 制一個傳統的財務計劃，而是利用多年的工作經驗開發新的預算控制方法，這就是把隱 性知識顯性化的過程。  內化：從顯性到隱性。隨著新的顯性知識在整個企業內得到共享，其他員工開始將 其內化，用它來拓寬、延伸和重構自己的隱性知識系統。(企業課堂) 建立重疊的組織結構 經過多年的實踐，野中郁次郎得出結論：重疊之所以重要，是因為它激發頻繁的對 話和溝通，有助于在員工形成一個“共同認知基礎”，促進個人隱性知識的傳播。由于 組織成員共享重疊的信息，因此，他們能夠理解別人努力想要表明的隱性知識。重疊的 組織結構還有利于員工將顯性知識內化，從而促進新顯性知識在組織內的傳播。 實現重疊的途徑之一是戰略性輪換，尤其是在不同技術領域之間，以及像研發和營 銷這樣的不同部門之間進行輪換。戰略性輪換有助于員工從多個角度理解企業的業務， 使企業的知識更容易傳播，更容易付諸實踐。自由獲取信息也有助于實現重疊。如果存 在著信息差別，企業成員就不能在同等條件下發生相互作用，從而妨礙員工探求對新知 識的不同解釋。 模糊領導 在知識、模式及結構建立的基礎上，野中郁次郎強調，在知識創新型企業中，管理 者的主要工作就是引導人們從混濁走向知識創新，其方法就是給員工提供一個概念框架 ，幫助他們歸納整理切身的經驗，而無論對于高層管理者，還是對于中層管理者而言， 這項工作是一項中心課題。（盈利模式領袖營） 兩種引導方式： “傘形概念”：用高度概括和抽象語言給出大的概念，表達看似相差很遠的活動和 業務之間的共同點，從而將它們連成一個和諧的整體。 設定標準：用來判斷員工們不斷開發出來的新知識的價值，進而確定值得支持、鼓 勵和發展的項目。 在詭譎多變的外在環境中，唯一可確定的是環境充滿了不確定因素，要掌握競爭優 勢必須先掌握知識。在市場變化多端、科技不斷推陳出新、競爭者愈來愈多的情況下， 成功將屬于能不斷地創造知識、廣泛應用新知識于組織當中，并快速地吸收新科技與創 新產品、創造價值。（企業贏利決策特訓營） 野中郁次郎： 1958年畢業于早稻田大學政治經濟系政治學專業。 1972年獲得加州大學伯克利分校商學院工商管理學博士。 現任一橋大學研究生院國際企業戰略研究科教授。 他是日本先進科學與技術研究所知識科學研究生院的第一任院長，并擔任《組織科 學》雜志的高級編輯，該雜志是管理科學研究所創辦的一本國際性期刊。 他的著作頗豐，其中，《知識創造企業》一書被美國出版協會和專業學術出版部門 評選為商業管理領域的年度最佳書籍。 最近被授予加州大學伯克利分校漢斯商學院的首位施樂杰出知識學教授。