企業(yè)要生存就必須持續(xù)走變革之路

【管理案例】  聯(lián)想集團(tuán)在2011/12財(cái)年，聯(lián)想集團(tuán)實(shí)現(xiàn)銷售額296億美元，同比增長(zhǎng)近37%；凈利潤(rùn)增長(zhǎng)73%，達(dá)4.7億美元。聯(lián)想同時(shí)成為全球第二大電腦廠商，全球市場(chǎng)份額達(dá)12.9%。聯(lián)想走到今天歷經(jīng)過(guò)多次艱難的變革之路，聯(lián)想10年來(lái)的戰(zhàn)略變革路程看跨國(guó)公司變革成功之道

        為什么IBM、通用電氣、沃爾瑪、可口可樂(lè)、諾基亞這些頂級(jí)企業(yè)能夠不受行業(yè)變化、地域限制、技術(shù)變革的制約，永遠(yuǎn)處于領(lǐng)跑的位置？

　　已經(jīng)將近百歲的IBM，從最初生產(chǎn)打孔機(jī)，到后來(lái)開(kāi)始做硬盤，再到大型主機(jī)、個(gè)人電腦，最后轉(zhuǎn)型服務(wù)，經(jīng)歷了如此之多的行業(yè)和領(lǐng)域，卻能夠始終屹立不倒。在1992年的時(shí)候，IBM也處于非常困難的時(shí)期，當(dāng)年出現(xiàn)了高達(dá)5.6億美元的虧損。當(dāng)新任CEO郭士納上任之后，他并沒(méi)有遵循華爾街的叫囂將IBM分拆成幾家公司，而是看到了未來(lái)整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)將會(huì)從單一技術(shù)轉(zhuǎn)向以服務(wù)業(yè)為主導(dǎo)。為此，IBM果斷地實(shí)行了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，賣掉了自己親手締造的PC業(yè)務(wù)，成長(zhǎng)為全球最大的IT服務(wù)業(yè)巨頭。彭明盛接任CEO之后，又審時(shí)度勢(shì)，將IBM從一家機(jī)構(gòu)臃腫的跨國(guó)公司轉(zhuǎn)變成了能夠在全球靈活配置資源的全球整合企業(yè)（GIE）。

　　這種持續(xù)的戰(zhàn)略變革能力不是靠企業(yè)家的偉大思想就可以建立的。IBM過(guò)去10多年來(lái)的多次變革，不僅僅是因?yàn)镃EO的高瞻遠(yuǎn)矚，更因?yàn)檫@幾個(gè)CEO改造了企業(yè)基因，讓這個(gè)企業(yè)具備一個(gè)支持持續(xù)變革的構(gòu)架、系統(tǒng)和文化，這樣才可以把最高層的變革思想轉(zhuǎn)換為最終端員工的行為，讓企業(yè)具備“指哪兒打哪兒”的持續(xù)變革能力。

　　中國(guó)企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，建立完善的管理體制和強(qiáng)執(zhí)行力的文化，需要企業(yè)家的思想回到基本面，回到企業(yè)最基本的要素上。

　　前不久，華為又在IBM的幫助下啟動(dòng)了領(lǐng)導(dǎo)力變革的咨詢項(xiàng)目，目前這個(gè)項(xiàng)目已經(jīng)在華為的市場(chǎng)體系中開(kāi)始試運(yùn)行了。如今，身軀日漸龐大的華為也開(kāi)始遭受到“大企業(yè)病”的侵襲，這也使得華為總裁任正非憂心忡忡。在一次會(huì)議上，他舉了二戰(zhàn)期間的莫斯科保衛(wèi)戰(zhàn)為例：當(dāng)時(shí)蘇軍的中層軍官們眼巴巴地盯著莫斯科的指示，遲遲不敢自主決策，以至于被戰(zhàn)術(shù)靈活多變的德軍分割包圍。如果不是蘇聯(lián)的嚴(yán)寒遲滯了德軍的進(jìn)攻，沒(méi)準(zhǔn)莫斯科都已經(jīng)被德軍占領(lǐng)，二戰(zhàn)的結(jié)局也就乾坤倒轉(zhuǎn)了。通過(guò)這個(gè)例子，任正非告誡華為的中層要打消顧慮，大膽決策。

　　這次變革的背景是這些年來(lái)，華為一直都在嘗試從制造向服務(wù)轉(zhuǎn)型，從單純的電信設(shè)備商向全行業(yè)解決方案供應(yīng)商轉(zhuǎn)型，但是到目前為止仍然困難重重——2007年，華為苦心經(jīng)營(yíng)多年的業(yè)務(wù)和軟件產(chǎn)品線在華為總體營(yíng)收中仍然只占到了12%的比例，來(lái)自電信運(yùn)營(yíng)商之外的收入更是微乎其微。

　　從表面來(lái)看華為的問(wèn)題出在中層，而實(shí)際上問(wèn)題恰恰是在高層。多年來(lái)，華為是一個(gè)非常依賴“英雄”的企業(yè)，任正非對(duì)華為的牽引力量之強(qiáng)在中國(guó)企業(yè)無(wú)出其右，而其牽引的效果到目前為止也令人欽佩不已。

　　但這帶來(lái)的問(wèn)題是，“英雄”的牽引力如果太依賴于直接傳導(dǎo)而不是一個(gè)有效、彈性的變革體系，在某種程度上就會(huì)窒息了體系的持續(xù)變革基因。就像任正非所舉的例子一樣，當(dāng)年蘇軍之所以等待命令，是因?yàn)樗勾罅值蔫F腕風(fēng)格所決定的。要改變這個(gè)局面，華為必須從高層開(kāi)始變革，否則，隨著領(lǐng)導(dǎo)人的張力衰減，已經(jīng)是一艘巨輪的華為調(diào)轉(zhuǎn)方向就會(huì)越來(lái)越難。

　　希望再過(guò)10年，中國(guó)企業(yè)能夠不僅僅只是學(xué)習(xí)IBM、學(xué)習(xí)通用電氣，還能夠總結(jié)出完全屬于自己的商業(yè)模式，而這也是建立在他們完成了數(shù)次戰(zhàn)略變革的基礎(chǔ)之上。最終擺脫“術(shù)”的層次，達(dá)到“道”的級(jí)別。