處罰的決定

供應商的來料質量問題一直是開明公司的一項重要任務，管理層清楚的地知道，除了抓緊公司內部生產線的過程質量外，來料的質量也是不可缺少的一個重要環節，加強對于供應商的管理是提升自己產品質量的必由之路。

在供應商管理上，管理層認為一方面加強供應商的選擇，審核與過程管理，這是必不可少的重頭戲，專門成立了供應商管理部門，另外，對于來料質量的不合格也要加強管理措施。公司為此制定了來料不符合的懲罰措施，并作為附件，放在公司的采購合同中。

但在執行過程中并沒有得到真正的實施，究其原因，是因為采購員們礙于面子，或是考慮到與供應商的關系，沒有開出罰單。更重要的是公司也沒有量化指標考核采購員是否按照合同要求執行了。管理層認為，必須仔細檢驗所有的供貨，確認供應商沒有把殘次品供給我們，而質量部的任務就是要發現供應商的質量問題，并向他們追回所做的檢驗的費用及造成的連帶損失。因而管理層決定，將開罰單任務交給質量部，并附加指標，每個月必須完成供應商的罰款數額，若沒有完成指標，扣獎金。據說這個方法來自于一些臺灣企業的管理經驗，他們的做法來自警察抓違章的經驗，警察抓違章是有指標的。管理層的指導思想是從嚴管理。

質量部的工作積極性調動起來了，給供應商開出罰款的數量在穩步上升，但是采購部則在叫苦，不合格品判定的糾紛大大增加，質量說不合格，供應商堅持是合格的，特別是外購件，一般過去可判可不判的就不判不合格了，現在質量是從嚴執法。質量部為了加強力度，給供應商開罰單時，會將供應商招到公司進行訓話、批評，大的錯誤，會讓供應商的高層管理者到公司的生產線親自對不合格品進行維修。供應商怨聲載道，苦不堪言，有一些聲稱要漲價，還有幾家揚言要退出不供貨了，采購最大的擔憂是供應商關系非常緊張。

例如，有一個供應商送錯了貨，根據合同規定，罰款數額高達4.68萬美元，要是罰幾次，這家供應商就該倒閉了。最糟糕的是，供應商也和公司玩起了貓捉老鼠的游戲，公司測量什么，供應商在哪個指標上做文章，反過來，質量部又要加強來料檢驗的項目和力度，越做越復雜，質量部也認為有些得不償失。

但管理層認為實施了考核指標掛鉤后，總體上，質量水平是提升了，公司的損失下降了，質量部員工工作更加努力了，主流是正確的。管理層還認為，實施一個項目，可能會有一些負面效應，但如果總體效果是好的，就要堅持下去，執行過程再克服負面影響。雖然有些不和諧及與供應商之間的摩擦和矛盾，這需要采購去搞好供應商關系，公司需要有白臉，也需要有黑臉，才能達到平衡。

討論：

1. 您同意開明公司將供應商罰款與考核指標掛鉤嗎？

2. 嚴厲質量違約條款和供應商關系相矛盾嗎？如何處理處理這對矛盾？

點評：

一方面，企業要求采購部門要加強供應商關系建設，而且這一觀點也已經被大多數組織所接受，不僅供應商依賴于我們才能生存，我們也必須依仗著供應商才能發展，這是唇齒相依的關系。可以看到采購部門在供應商關系處理上做了大量的工作。另一方面，在采購和供應商立定的合同，特別是“質量標準協議”（QAA）的內容中，我們能發現一些非常嚴厲的對供應商不能按時、保質保量完成合同的違約賠償處理措施。那么這些供應商違約的處罰和供應商關系處理是否相矛盾呢？答案是否定的。

一則，搞好供應商關系并不意味著對供應商的一切所作所為都放任姑息，縱容遷就。企業必須建立起一套完備的供應商處罰條例與流程，并嚴格的實施。二則，我們常常說，對供應商要有獎罰措施，威恩并重。但往往我們能看到的僅僅是有罰沒有獎。這樣長此以往，必定挫敗了供應商的積極性。破壞了供應商的關系。實際上，據對一些汽車行業及電子行業的統計。不到20%的采購能夠回憶出他們所實施的有限的對供應商獎勵措施。而這些措施集中在提前付款期，更多一些份額，以及供應商大會上頒發的優秀供應商牌匾等。這里有兩個被大家忽視的要素：一是非及時性，供應商做的好，要到年終總結時才能看到一絲曙光，太遙遠的獎勵不能立竿見影。二是虛幻性，沒有一些措施是能讓供應商怦然心動的。在管理學上，我們有一個原則是：有錯誤懲罰組織，有成績獎勵個人，但我們的有些采購員往往相反，有問題把供應商的服務人員劈頭蓋臉臭罵一通，而獎勵卻落到組織上。

所以說搞好供應商關系是在加強獎勵的同時并不是放棄對供應商表現不好的情況下的嚴厲手段。這稱之為“兩手都要抓，兩手都要硬”。放松對有問題的供應商和物料的處罰措施，其結果將會造成生產不合格品，給客戶造成不可挽回的損失。如果沒有嚴格的手段，難以達到好的效果。高質量必須依賴于嚴格的管理措施。但嚴格在一些采購人員的理解為訓斥、甩脾氣，這是我們極端反對的，好的采購人員是在和顏悅色的輕松氣氛中，把違約單發出去了，這也是一門藝術，搞好供應商關系需要用心打理，實際上我們可以看到警察在抓交通違章時，也發生了巨大的變化，過去的賦予警察抓違章的指標，也產生“釣魚執法”的問題，現在的警察文明執法，禮貌執法，微笑執法，其目的都是為了改善警民關系，但并不意味著放松執法。

而對供應商關系的理解并不能僅僅停留在搞好“關系”本身，這是對供應商關系管理的膚淺認識。深度的供應商關系管理包括信息的共享，風險共擔，技術支持，財務幫助，共同開發新產品，共同提高質量，降低成本，降低庫存，為客戶提高所需要的產品。例如信息共享使得許多雙方有著非常廣闊的合作空間，采購應該向供應商展示未來的市場需求，以及采購組織未來的物料相關的發展勢態，使供應商有充足的時間準備。當未來市場萎縮、產品退市、戰略轉移等變化也應告訴供應商，使之對物料有所準備。對于供應商來說，我們希望得到產能、計劃、客戶需求漲落、生產線維修、物料短缺、財務困難等的事先通知。我們更希望了解供應商的長期戰略、發展規劃、產品質量和數量的提升計劃等大的方向性信息。有句名言，我們選擇供應商是因為供應商比我們做的更好。共同的產品開發是供應商關系管理的另一個重要內容，它可以實現產品的更快速走向市場。既滿足了采購組織的要求，也惠及了供應商本身。而采購成本降低是采購組織永恒不變的話題，大多數采購的工具只是和供應商談判，逐年降價，不是說這個方法不對，而是說，這不應該是采購手中的唯一一張可出的牌。而且這種降價會產生一系列風險，包括供應商的偷工減料，積極性下降而時常斷貨等。采購的成本降低的更積極的手段是利用供應商關系，和供應商共同提高質量，減少浪費，利用學習曲線、價值工程/價值分析、供應鏈優化、精益生產、財務分析和運作等各種工具進行成本降低活動，并共享成本降低的成果。因而，要對供應商關系管理有更全面、深入的認識。而利用罰款來增加公司的利潤，以降低采購成本，更是一種不切實際的、幼稚的旁門左道，提升質量，減少不合格品的產出，才是降低成本之人間正道。

應該注意到在合同或質量保證協議中，要求供應商按協議及合同要求支付違約金和賠償是合法的，但在合同中設立懲罰性條款和懲罰性措施是違法行為，平等的合同雙方之懲罰性條款不受法律的保護。

如果公司以罰款為文化，并且是只罰不獎，會有一些副作用產生，例如，員工不敢去承擔責任，一件很小的事情也不愿意去做，有句話說的好“做的多錯的也就多”，員工明哲保身都不愿意做事。

再回顧一下戴明管理十四條原則中和此案例相關的三條原則：

原則三、停止依靠大規模檢查去獲得質量。靠檢查去提高質量，太晚了，無效而且昂貴。質量不是來自檢查，而是來自植入源頭，改進系統過程。檢查、扔棄、降級、返工不是改進系統過程的正確方法，當質量不到位時，檢查總比不檢查好，而檢查也只可能是唯一可用的方法，但損失已造成，有的無法彌補，有的可以返工但仍會增加開支。

1．檢查是一個非常有限的工具

2．獎勵檢查人員多發現缺陷十分有害

3．檢查要統一標準，責任要明確到個人

2．恐懼會使公司付出沉重代價

原則十一、取消定額管理和目標管理，用領導力來代替。

1．銷售定額違反客觀規律

3．生產定額是不斷改進的巨大障礙

4．改變對待人的方式態度，用信任代替控制

5．公司規章制度要針對95%可信任的員工

原則十二、消除打擊員工工作情感的考評。管理人員的責任必須從單純的數字目標轉化到質量。這意味著要廢除年度個人目標或排名績效考核和目標管理。

1．年度排名/評分績效考核損人不利公司

2．目標績效獎勵使員工喪失內在工作動力

3．目標績效考核管理是在努力摧毀自己

戴明管理方法可謂良藥苦口，因為他對經理們提出了更高的要求，要改變自己，甚至要改頭換腦。