不找代理商，找原廠家

西環機械公司的老板為采購訂下了一條不成文的規定：“不要去找代理商、貿易商買東西，采購要向原廠家直接購買！”戲稱“直搗黃龍”。公司的采購員們也都認同這個觀點，但認為公司的規定肯定沒有錯，但只是在實際工作中難以實施，往往做不到。而當實在沒有辦法只能去找代理商、貿易商采購時，公司老板的臉色就會不太好看，認為采購員的工作沒有做到位。

公司發生的兩件事更讓老板堅定了對采購的要求：

有一次，車間大修，機器上的潤滑油都要重新更換，但由于計算少了，計劃購進的潤滑油還差一些。這些都是進口的設備，工程師一口咬定：“這些機器必須‘吃’某一世界著名品牌的潤滑油”，許多人都說國產的潤滑油也不錯，但工程師堅定要求非那家牌子不可。采購只能找供應商緊急要貨，那個牌子的潤滑油一直從一家長期合作貿易商訂貨。這家代理商是該品牌銷售網絡上的一個重要貿易商。過去的歷史記錄沒有任何不良的動作。雙方合作也很愉快，這一次也不例外。但富有經驗的工程師往機器上道出來油時，就喊到：“這油不對，是假的！”不知所措的采購員趕緊把供應商老板招過來，老板驚慌失措，連忙道歉，最終調查的結果是，采購要的急，他們手頭也沒有這么多的貨，代理商也非常盡職盡責。這個代理商向下級代理商要貨，恰好下級代理商也沒有，就從別的代理商那里進了一批，也都是熱心腸幫忙，哪知道轉了幾道彎，從其他代理商那臨時調貨，他們從柜臺上拿的，沒有注意，夾雜了兩桶假貨。其實，代理商們都是好心辦壞事。

第二件更離奇，因為采購員在網上找到一家世界著名品牌的化工原料，比自己現在進口的價格要低一些。就與之聯系，對方非常專業，經過大家商量，決定先進一小批，對方還同意先發一些樣品試用。采購處于謹慎起見，要求對方發來原廠家的一些資質證明。發來的樣品經工程師比對和使用，都沒有問題，采購員小心翼翼地下了一個不大的訂單，悲劇發生了，付款之后這家網站就找不到了，采購員知道自己上當受騙了。這聰明的采購員相信這騙子一定再會出現，果然，過了幾周，采購員在網上又發現了類似的網頁，這一次，采購員沒有報警，而是動員了十幾家和自己關系不錯的供應商，都向這家公司要樣品，最終把那張訂單的漏洞給補上了，慶幸地沒有給公司造成損失。可是，消息像傳奇故事一樣漂到了老板的耳朵旁，也更堅定了老板“不同貿易商做生意”的信念。

公司人力資源部十分理解老板的管理意圖，準備將從貿易商采購所占比例作為采購部的績效考核指標，還要求分解到采購員們的每一個人頭上。

采購員聽到這個消息，反映非常強烈，認為這個指標不合理，采購員們的理由是，是否找代理商買，往往不是采購員所能左右的。有些量小的物料，原廠家根本不接單，或即使接了，價格也會比代理商高得多，而更有許多大公司根本不對終端客戶銷售產品，只通過代理的渠道銷售。還有些廠家交貨周期超長，而貿易商備有庫存，我們可以直接拿到現貨。質量部在購買測試儀器時，我們自己的工程師提出需求之后，一些貿易商還主動幫助我們選型，以得到更好性價比的產品，代理商們的專業技術水平、市場信息比我們掌握的全面。還有代理商往往退貨、換貨，付款方式等都會比原廠家靈活得多。當然也不排除極“惡劣”的貿易商，他們下訂單之前，一定要我們打預付款；也有的什么都不懂，一問三不知，服務態度極差的代理商，作為長期合作伙伴，但不好的貿易商還是少數。

西環公司有一臺特殊的大型鉆床是進口貨，這個廠家在中國沒有辦事機構，其中一些備品備件又不是通用標準件，只能通過一個貿易商購買，但這個貿易商一定要百分之百付定金，才肯下訂單。每次采購員找老板簽字給那家貿易商開預付款，老板都非常不樂意：“這存在風險呀，萬一這家皮包公司把我們錢卷走了，你找誰去？”

但人力資源部的觀點是，要執行一個政策。肯定能找出千百個反對理由出來。既然你們同意“盡可能不從貿易商購買”是正確的，那就要執行，要考核，就要有量化指標。

看起來，這個考核指標是非推行不可了。

討論：

1.         “不要去找代理商、貿易商買東西，采購要向原廠家直接購買！”這句話對嗎？考核指標應該推行嗎？為什么？

2.         什么條件下，向貿易商采購？

3.         什么是代理，什么是代銷，什么是貿易商，什么是集成商？

點評：

現代的采購已經不僅僅是簡單的下訂單，價格談判，催貨，到貨驗收付款等操作性的活動，采購不再是貨比三家。回答第一個問題前，先討論企業的采購戰略，采購需要戰略，應該進行供應市場分析。

由于采購戰略是由企業戰略所確定，那么采購戰略的制定就應該協助企業戰略的實現。采購作為企業中的基礎職能，其戰略必然是由企業戰略所決定的。在充分考慮企業戰略的基礎上，采購部門必須制定自己的供應目標和采購戰略。其主要內容包括：

1.采購要主動進行需求預測。所謂戰略采購是一種系統性的、以數據分析為基礎的采購方法。戰略采購要求公司確切了解外部供應市場狀況及內部需求，通過對供應商生產能力及市場條件的了解，公司可以戰略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用。

2.采購部門必須主動從企業整體利益的角度來考慮問題。戰略采購還通過協助公司更加明晰了解內部需求模式，從而能有效地控制其需求。

3.采購戰略要解決的其他問題還包括：采購成本模型和成本結構的優化；與供應商的聯系渠道、供應商的風險管理；新供應商的選擇和現有供應商的發展；價值分析：成本、質量、效率和服務的平衡；供應商的新技術應用于企業；政府和立法機構的行為對采購的影響；采購部門的獨立研究；跨國采購中的貨幣和關稅風險的管理；電子商務；采購活動中避免環境污染等。

了解了采購戰略，也就可以回答第一個問題了，我們要分析供應市場，分析內部需求，在對企業所采購的物料進行定位分析，根據供應市場和物料屬性，制定采購策略。

我們不僅僅不必要排斥貿易商，而是要更加有效地利用貿易商，例如：

從戰略角度考慮。從供應商定位分析入手，劃分兩個維度：采購物料的復雜性/風險，及價值維度。采購的物品可以分為四個象限：戰略安全，戰術收益，戰術獲取和戰略關鍵。對于采購物料的復雜性/風險及價值維度雙低的“戰術獲取”象限：產品價值很低，有很多供應商有能力供應商品，但搜索和比較供應替代品的高昂成本通常遠遠超過這些物品本身的價值。例如，一些低值易耗品、辦公用品、通用的備品備件等，這些物品的成本相對比較低，但需花費大量的時間才能將獲得。如果利用貿易商打包采購，整個獲取成本會低得多，這可能是我們利用供應商最重要的原因之一。

風險的轉移。風險之一是許多廠家都要求款到發貨，這也是他們規避風險的手段，而采購方必須貨到付款，貿易商在此起調和作用，為采購方墊付資金承擔風險。在有，運輸，貨物破損，來料錯誤，丟失，危險品運輸和存放等。

庫存能力。有許多的生產廠家是按訂單生產的，而貿易商的庫存可以使我們獲得現貨，減少訂貨周期。而代理商和原廠家的關系比較好，可以爭取到更大的利益。同時也給客戶分享利益。我們的量非常小時，和原廠家的討價還價能力相應要弱的多，甚至拒絕或不愿意做，而和原廠家的討價還價能力也是我們看重代理商的一個要素。

分裝和集成。分裝可以用一個案例說明，有一個工廠每天需要五噸硫酸，硫酸廠按槽車為單位銷售，最小也要六十噸。工廠要存放多余的五十五噸硫酸是一個巨大的工程，因為硫酸是特殊的危險品。但代理商可以按客戶要求每天送貨，因為代理商有許多這樣的需求，綜合在一起，每天送貨。雖然價格高一些，但比起自己存放，要成本低得多。再一個案例解釋集成能力：我們要組建一個系統，工作站買了是好的，從另一家軟件買來也是好的，再從別處買來設備，都是好的，但就接上不能用，互相之間不匹配，但找那個廠家誰也不會為別人的產品負責。集成商的作用是給客戶提供整體解決方案。簡單的說，就是把所有的東西湊在一起，能運轉，達到客戶的要求。

代理商的技術服務能力，提供售前，售后服務。一個案例，有一個工廠需要1000個功率放大器，通過代理商向原廠家下了訂單。這種功率放大器有兩種型號，普通型：工作電壓24V，和增強型：工作電壓48V，增強型在型號的后綴上有一個E（enhancement）。采購訂貨時，采購方沒有注意到這個細節，到貨的產品顯然是普通型。而設計要求是增強型，制造廠斷然拒絕換貨，采購方認為至少代理商應該在確認訂單之前做好產品內容詳情的說明解釋工作。選型對于貿易商的作用更為重要，例如，一臺六十萬的設備，和供應商談判的余地能有多大？但如果找到另一個產品四十萬的其它機器也能完成客戶要求的功能，豈不更好？售前售后服務對貿易商和代理商來說是多么的重要。還是以案例說明，有一家國外印刷的個性化郵票的設備的代理商，銷售到中國，那些售后的人員技術不行，個性化郵票都印制不了，零配件更換不及時，后來換了一個代理商，售后服務由廠商培訓，對客戶承諾24小時修復的，公司備了幾套替換的設備，如果客戶的出了問題，先給客戶備用設備，然后在約定期限內修復。保證客戶不停機。這些都是代理商的增值服務。

解決商務上的問題。有些情況對于一些特殊物品在辦理許可證，或進口手續，關稅等商務方面的批文手續工作也往往離不開貿易商的幫助。同國外的一些公司打交道，他們有些在國內沒有設立分公司或辦事機構的，也只能通過貿易商才能解決。如報關，許可證等。

供應商管理。一些小批量的采購，或者由于地域的限制等原因，貿易商還可以承擔部分的供應商選擇、評估、日常管理的功能，這雖然不多見，但會使未來貿易商發展的一個重要領域。

文化交流、政府及公共關系。不同國家做生意的文化習俗不一致而造成的差異，甚至誤解。就是在國內，浙江人同東北人的習俗還有很大的差別。不是會語言就可以做文化上的交流的，政府及公共關系更是異地做好生意的重要項目。

當然在和貿易商打交道是也存在著一定的風險，最大的風險之一是資金風險，所以，許多企業堅守一條底線，堅決不付預付款。但對大廠家很難做到，因為許多大廠家也有規定，必須款到發貨。使用貿易商和代理商以保證底線堅決不退一步，對于代理商更加堅決地堅持不付預付款。

再一個渠道的風險，即如何保障貨物來自原廠家。質量控制中，來料檢驗的作用有限，主要是依靠渠道的來源。案例中的假冒產品在制造型供應商那里是不太會發生的。因而與制造商不同，我們要關注代理商在使用特殊進貨渠道中有無跟蹤流程，有無異常活動向客戶的溝通方式，有無對非正常來料的驗證措施，等等。必要時抽查進貨的一些原始單據，及在原廠家的紀錄。其他客戶的反饋也是重要來源。和原廠家的交流和合作是一個有效的途徑，因為原廠家和客戶一樣痛恨自己的產品被假冒。再有，采購絕對不和沒有認證的代理商做生意。也絕對不再像超市這樣的貿易市場采購。

貿易商的財務狀況也是風險之一。小貿易商的財務風險更大，我們對于長期交往的小型貿易商應該關注其財務狀況，以免發生一些財務危機，一方面，防止與其發生合同的法律糾紛，保持貨源的穩定性，也希望與我們做生意的供應商是賺錢盈利的。

在貿易術語中對代理和代銷的定義是，代理意味著物權的轉移，而代銷則是物權的不轉移，通俗的說就是代理是從原廠家買過來再賣，而代銷是幫原廠家賣，自己拿傭金。所以，采購方在對待代理和代銷時談判的策略會是不同的。

而在使用代理商和貿易商時，又意味著不同的內容，代理商指是原廠家的指定銷售商，得到原廠家的授權委托。而貿易商一般沒有被指定，它們更廣泛地銷售不同廠家的產品，在選型是貿易商可能能給出更多的建議；而代理商在產品的專業性，及原廠家的支持上會強一些。貿易商和集成商又是一對概念，這時，貿易商只單純的銷售產品，而集成商則保障來自不同廠家的產品最后組裝在一起能正確的運行，以滿足客戶的需求，有時候還承擔的軟件配套，或安裝調試的任務，稱為提供整體解決方案。

當泛指時，我們的建議是采購“銷售商”這個詞，不會產生歧義。