節節攀升的呆料

旭際集團的財務總監每到年底都有一項非常棘手的任務：呆料報告及呆料的處理。旭際集團今年的銷售額約為人民幣90多億，庫存水平約為35多億人民幣。這個數據顯得不是非常漂亮，與同行業年庫存周轉平均6次，優者12次的水平相比，相差甚遠。而其中庫存報表中的呆料為8.2億人民幣。每年財務總監都要為呆料問題召開一系列的會議，討論、分析、試圖解決呆料問題。而不幸的是，旭際集團的呆料水平就像美國當今的國債一樣越積越多，而且只升不降，年年講，年年漲。

 每年的開會分析幾乎是浪費時間：呆料的實物在倉庫，但倉庫只管進出貨；而采購是根據計劃下的訂單；計劃部門的計劃則依照銷售的訂單；銷售的訂單則來自與客戶的合同。往往的原因是最終由于客戶將合同取消了，這個產品又是定制品，無法再出售給別的客戶，時間長了則成為呆料。客戶取消合同，誰又能承擔責任呢。又不能將客戶找來興師動眾地開會責問。最終，往往是一場無果的會議。

  在與高層討論呆料的問題時，更為艱難；沒有原因，更拿不出結果：如何處理這些呆料，沒有領導出面簽字，總是要再討論討論，放一放，寄希望于尋找到能接手這些呆料的客戶，或者放到下一年再處理。年復一年，呆料越漲越高。而旭際集團的整體庫存周轉率無論如何也不能繼續提高，進一步影響到集團的資金周轉率。然而高比例的庫存，并不能減少生產部門缺料斷貨的抱怨，而計劃部門則不斷提出要求，希望庫存水平不斷提升。但財務非常頭疼的是，目前的狀況是，庫存水平已經占到總流動資產的70%，集團的總流動負債幾乎與庫存水平相當。很顯然，這個數字無言以對股東的質疑。當然，旭際集團的其他財務指標都還非常漂亮，如銷售額、利潤、增長率等主要數據都能讓投資者滿意。

 今年，財務總監下決心要把呆料問題徹底解決。恰巧的是，集團新近入職一位剛剛畢業的管理學碩士。財務總監將任務分派給這位年輕人，讓他下基層，做調查，拿方案。今天這位年輕人正坐在財務總監的辦公室做匯報：

 “旭際集團的競爭對手都是一些國際巨頭，像ABB，施耐德之類的大公司，旭際集團的主要客戶則是如發電廠一類的國家或地方政府有政策性相關的企業。客戶就是上帝，旭際集團的客戶則是“上帝中的戰斗機”。這類客戶的要求都非常高，特別鐘愛提出有自己特點的特殊要求和定制產品，似乎認為只有這樣才能體會到做上帝的快感。

  例如發電廠往往會對供應商的標準化產品提出自己的修改要求：控制柜上所安裝的設備要求要按照客戶的要求增減，不同地區操作工身高的差異，要求改變控制臺高低以達到人體工效學的要求，由于機房的裝修不同要求控制柜的大小尺寸也要按照裝修的要求改變，而這些要求都被ＡＢＢ和施耐德一一駁回：控制柜多余的設備儀器可以不用，少的再另加控制柜；控制臺不夠高可以自己加腳墊；裝修前就應該考慮控制臺的大小。而客戶選擇旭際集團的重要原因除了價格因素之外，就是因為旭際集團愿意按照客戶的各種具體要求定制產品。然而，不測風云常有，發電廠的建設改造項目常常因國際國內的經濟大環境變化而改變，或由于地方政府的政策變動、人事變動而被擱置，還會由于環保評估不通過，社會輿論壓力也會改變建設計劃。結果是合同被取消或進行設計變更，訂制的產品也被取消。由于是非標產品，別的客戶又會提出不同的要求，而不能通用，產品被長期存放于倉庫。隨著時間的推移，定制品上的一些圖紙都找不到了，控制柜上的設備和儀器也過時了，新的儀器的價格比老機器的價格便宜，功能還更多。設計人員也不愿意花時間和精力對呆滯產品進行改造再銷售。而且也沒有激勵制度鼓勵設計工程師利用呆滯產品。銷售對于客戶合同取消合同已經影響到自己的獎金，但不會進一步對呆滯的產品負責。

 再說旭際集團的管理層，對于每年的呆料報告的態度是退避三舍。財務總監過去曾提出將部分時間過久的呆料報廢處理，但遭到強烈的阻力。是因為這將直接沖減集團當年的利潤，影響業績，每年都不了了之。”

 分析的相當漂亮，財務總監更想聽得到是，這位管理學碩士是否能拿出一個切實可行的解決方案，不但從實物和財務上如何處置現有的呆料，進一步如何避免呆料的生成。

討論：

1.   您會拿出什么樣的解決方案？如何預防呆料的形成？

2.   如何處理呆料？

3.   計算呆料報廢對利潤的影響。

4.   根據現有數據，計算一些該集團的財務指標。

點評：

在案例中，呆料的形成原因已經敘述的非常清晰了：客戶的定制化要求比較特殊；客戶對合同的取消非常隨意；標準化水平低，及三種原因的集合。解決的手段當然非常困難，這涉及到企業戰略，像這一類型的客戶是否還是我們企業目標客戶。企業在考慮戰略時，不能只考慮如何滿足客戶的需求，還要考慮有什么方法去滿足。這種方法的選擇一定涉及到庫存水平。

首先，企業要回答一個問題：“以多大成度滿足客戶的需求？”有的企業提出：“百分之百地滿足客戶的需要”，有的企業高喊：“百分之一百二十地滿足客戶的需要”，第二句話那只是一條掛在墻上的標語口號而已。企業要為自己制定一個服務水平，即回答多大成度，例如：95%，還是97%，或是90%，這是企業的戰略目標。在這個戰略目標下，企業的各個部門的各種活動的方向也就決定了。庫存水平的配置是為了企業的戰略目標服務的。

所以，如果企業不放棄這些特殊要求的客戶，那么企業就要做好準備去承受相應的庫存。或者，提高自己的標準化水平，降低庫存，不為這些客戶服務。再有一種方法，就是改造客戶，許多客戶常常把“個性化需求”掛在嘴邊上，實際上只是滿足一種與種不同的心理需求而已。蘋果公司的Iphone 將所有的個性化都集中在一部手機上，最多給你外殼上的差別，就僅僅這種差別，也只是黑白兩種而已，千百萬的客戶也不都接受了嗎？而且還要這么多趨之若鶩的蘋果粉絲。無數事實證明，客戶是可以教育的、可以改造的，過度地去遷就客戶的需求，只是銷售的行為，恰恰顯示了企業市場營銷運作的能力低下。

這是企業的戰略決策，從戰略高度對客戶服務水平及庫存做一個平衡與取舍。但在一定戰略目標下，企業的操作層面則既要滿足企業制定的客戶服務水平，又要降低庫存及呆料數量，這就需要相應管理的措施，這稱為戰術層面的活動。

做為定制和非標準化產品，要以項目管理的方式來展開，即將與該項目所以有關的費用都納入到這個項目中去。在是否決定接受這個合同時就做出評估，并評估其中的各種風險，及風險的防范手段。在實施時，獨立核算，每一項費用、每一項物料的采購都要計入項目，最終對項目的盈虧進行績效考核。而不僅僅對合同的銷售額考核。如果銷售認為這個合同虧了也要做，那么有管理層批準，再制定出從哪一個項目的利潤中為該項目填補虧損的漏洞，從其中挖出利潤為其服務。采購在遇到非標及定制產品時，也要特別小心，盡量在非標中提高其中的標準化率，并將非標的加工盡可能的延后，減少非標件的加工周期。在開始就為可能出現的呆料找到接手的解決方案。再有，由于客戶原因而造成最終客戶反悔不要的情況時，項目負責人要負責對出現的呆料處理，包括積極推動其它客戶去購買這種非標定制產品。或者將呆料消化到其他項目中去。

總的原則，呆料越早解決越好，越容易，越拖越難，最終成為死料。在此原則下，要定期總結呆料，將呆料按時間分級，剛出來時就找出其形成的原因，指定其原因生成者負責解決。不間斷的，永續的呆料控制手段會有效地降低呆料出現的可能性，及一旦出現，立刻進行處理，企業要據此建立這樣的呆料預警及處理流程。

對于長期處理不掉的呆料，要進行財務上的材料跌價損失準備，通常，一旦呆料（例如，半年）出現，當月馬上做賬面的的跌價處理，例如，將呆料的面值降低一半，沖計當月成本。如果在一個呆料周期（一年后）則價值降為原來的10%。再過一個周期，則需要進行物理層面的處理，例如，變賣，退給供應商，或直接報廢。還是要防止拖延。呆料面值降價的好處是預防風險，隨時處理，不會積累到不能處理不敢處理的天文數字。這樣處置的優點還有是降價后，內部調配會更有吸引力，使用者更愿意用低價的呆料。

呆料的報廢，不僅僅是從成本C上扣減，從而影響到企業的收入，在稅務上，呆料的報廢C’是從稅后利潤中的扣除，這是不同的，要比從成本上扣增加一個稅率r，

C’= C/(1－r)

如果稅率R=33%， 那么相當與比原成本增加了1.52倍。

在案例中有幾個財務指標可以得出來的是，

一． 年庫存周轉水平

年庫存周轉水平=銷售額/庫存水平=90/35=2.6次

比業界的6次要差得多。其原因就是呆料并不參與到物料的流動中，但要參與計算。注意到去掉呆料的8.2億，

年庫存周轉水平 = 90/（35－8.2）=3.4次

雖然提升了一些，但離要求還有很大的差距，還要找出其它原因，在進一步壓低庫存。

二． 流動比率和速動比率的估算

流動比率=總流動資產/總流動負債=1/0.7 = 1.4

還是不錯的，但

速動比率=（總流動資產 － 庫存）/總流動負債=（1－0.7）/0.7 = 0.4

遠遠小于2。所以這張財務報表一定不會很好看。