民營企業的體制是不是具有一定的優越？其體制如何演進？有什么好的模式呢？
從目前看，主要的歸集形態是：一個角度，創業者一般既是股東也是經營者，治理結構三個層次扁平為一個層次。另一個角度，創業者多為家族成員，經營者一般也是家族成員，家族所有、家族經營，也引入部分職業經理人。這種體制有利于形成簡單而清晰的利益格局，有利于降低內部人控制的風險和內部交易成本，有利于提高經營決策效率和市場響應速度。
當民營企業中的家族成員間其血緣關系和家長式權威得到體現時，也有利于防范和處理企業危機，有利于前瞻、系統地培養企業接班人。可以這樣說，在職業經理人市場發育不全、職業道德風險偏大的背景下，民營企業的如此體制有很大的適應性和合理性。但深入分析，不難發現這種體制的缺陷。當創業股東與經營者角色完全合于一身，長期看不利于企業發展。
主要問題在于：一是因為兩種角色對人的素質和責任要求很不一致，能圓滿勝任雙重身份的人并不多見；二是股東作為經營者時，在權衡各利益群體關系時，難免出現有失公允的現象。至于民營企業中家族管理的問題就更為明顯，民營企業的文化和氛圍難以吸引優秀人才；企業管理往往因缺乏透明度引發市場疑慮，家族成員的血緣關系并不能消除彼此間的利益沖突。單單做這樣的橫向對比意義并不大，關鍵在于，如何定義所謂的家族企業？如何順應企業不同發展階段而采取不同的民營企業形態？
從所有權掌控的家族企業，只是說明一個家族在一家企業中持有一定的股份(絕對控股或相對控股或單一股份較多，并不說明家族成員必然參與董事會或經營層或管理層，最終參與與否，由相應的機制、法律和制度決定，而并非完全出自個人的主觀意愿或意志。
從國外成功企業的情況，也有過創業者兼經營者、股東兼經營層的經歷，也有過家族所有、經營和管理的經歷。但為了獲得更大的可持續發展，這些企業總體的趨勢通常是：努力突破自身和家族局限，開放地整合資本、人才等，實現資源優化配置和效率提升，從而為市場競爭注入更大的動力，最終為相關利益者帶來更大的價值回報。
筆者（佟天佑）認為：這是民營企業治理與管理的出路，也是民營企業壯大與發展的保證。
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