生產組織結構設計原則 企業生產組織的建立需要依靠職能，還需要依據一定的原則，要圍繞一定的原則來設計企業的生產組織結構。這些原則包括： 1.相互制約的原則 要進行組織結構設計，就不能超越原則，一旦超越原則，設計就不可能合理。組織結構的設置必須體現相互制約的原則，讓各崗位癥各崗位之間互相制約，以控制風險、彌補過失。 【案例】 董事長兼總經理 在民營企業中，經常會有這樣的現象：董事長兼總經理。董事長兼總經理這種現象，就沒有體現出權力制約的原則。他說怎么辦就怎么辦，很可能由于一時沖動造成重大決策的失誤，這樣會使企業存在著很大的風險。 董事長與總經理最好要分開，企業組織的建立，最好采取專家經營，由經營專家提出經營決議，拿出意見，供股東參考，進行決策。這樣就可以避免由于資產所有者自己的水平有限而造成決策失誤的風險。 聘請職業經理人來管理企業，他的道德風險可以通過各種手段得到控制： 能力測評。能力測評公司可以做到把合適的人放在合適的工作崗位。老板不必擔心總經理會跑，不必擔心他的能力有限，也不必擔心他不出力，能力測評公司通過能力測評幫老板解決這些后顧之憂。比如一個董事長找來一個總經理，就可以請這樣的公司，請專家來診斷這個人能否勝任總經理之職。 審計和董事長簽字。對于聘請的總經理是否正確地使用資金，可以通過審計的手段來檢查，并且可以通過“大額資金支出要由董事長簽字”的方式以提高大額資金的使用安全。 聘請管理顧問。董事長可以聘請顧問，請教經營管理上的問題，并以此作為決策的參考，這樣就可以避免總經理提議方案的單一性，降低由于董事長不懂經營而造成被總經理蒙騙的風險。 【圖解】 倉庫，在大型企業中叫做資材部，該部職責分管原材料倉庫、半成品倉庫、成品倉庫；第二種形式是公司相對較小，可以專管專項，由采購部負責原材料倉庫的管理。需要采購的時候，采購部再去采購，采購完以后直接將原材料放入倉庫，這流程非常短。對中小型公司來說，流程越短，信息越快，所以中小型企業的采購部分管原材料倉庫是非常合適的。 在小型企業中，也可以由生產制造車間分管半成品倉庫，理由是什么呢？半成品倉庫的形成是由于上道工序過快、下道工序過慢所形成的短暫的堆積。按照組織設計的原則，倉庫放在生產制造車間分管是最科學的。因為生產制造車間要對上道工序提供的半成品進行再檢測。 為什么生產車間不能管理原材料倉庫呢？如果由生產車間管理原材料倉庫，就會出現不合規章的原材料領用情況，因為沒有別的部門的制約，自己說了算。 銷售部分管成品庫，可以對生產車間的產品質量進行檢測，從而對其形成制約。 在倉庫的管理人員設置上，設有主管和助理，下設危悉具用片工具用品倉，電子倉，五金倉，塑料倉，包裝材料倉，原料倉，半成品倉，成品倉，搬運組和文員等。主管和助理之間形成了相互制約的作用。 可見，合理的倉庫設置結構體現了相互制約的原則。 2.相互服務的原則 部門之間既存在相互制約的關系，也存在相互服務的關系。 Æ銷售部與生產車間 銷售部與生產車間，需要一個人來進行跟單，叫做跟單員。銷售部把生產計劃給生產人員，接下來還要安排跟單員到車間去跟單，跟單要對單子負責。并不是說銷售部把單子接過來，交給生產人員去做，生產人員做完與否，與銷售部沒有關系。在公司里，在交貨期中，如果哪個單子遲緩，就要對銷售部和生產部進行制裁，所以銷售部是有責任的。 Æ技術部與生產車間 技術部需要派工藝員到生產車間去，指導工人按工藝標準完成生產；而技術部又需要生產車間的工藝員進行信息反饋。這體現了技術部與生產車間的相互服務。 Æ質量部與采購部 采購部進料的質量檢測需要質量部派檢驗員來完成。 Æ物控部與生產車間 物控部的物控員需要了解從產品投入到產品產出中間的返工、報廢情況以及不合格品率，及時地把握了解現場中的一些物料的運作情況及損耗情況。這就需要生產車間的相關人員及時反饋。 Æ設備部與生產車間 生產車間的機器維修、保養和技改都需要設備部來進行。 Æ辦公室與生產車間 辦公室的紀律檢查工作需要生產車間的紀檢員進行協調服務與配合。 Æ財務部與生產車間 財務部的成本核算員，當天公布車間員工的日工資，讓員工明白自己今天的收入 3.定性與彈性的原則 公司在設置組織的時候，是可大可小的，要留有空間。生產企業的組織結構設置好以后在三年中最好不要改變，但三年以后是可以按照職能的分工將組織進行細化的。定性要根據部門的職能，而彈性則可大可小，這就是定性與彈性原則。 例如，公司規模小的時候，行政和人事工作都劃歸在辦公室就可以了。但是當公司壯大以后，就需要將原來的辦公室細化了，因為原來辦公室的人員已經不能滿足現在公司的服務需要了。這時就應成立行政部和人力資源部，來代替原來的辦公室，現在的行政總監代替原來的辦公室主任。 還有，公司規模小的時候，設生產部，下面包括計劃和制造兩個部分。當公司壯大以后，就要專門成立一個大的機構，即計劃部和制造部兩個職能部門，他們的領導就叫生產總監，代替原來的生產部經理。 上面的兩個例子都體現了公司在設置組織時候的定性與彈性原則。 4.垂直指揮的原則 在組織結構設計中還要考慮垂直指揮原則，不能越級指揮。在垂直指揮原則下，上級對下級只能越級檢查，但不能越級下命令；下級對上級只能越級申訴，但不能越級報告。所以，在命令下達和工作報告上，要堅持一個上級原則，避免雙重指揮。 組織的垂直層級設置大體上可以按照以下形式設計： Æ總經理 負責本公司生產經營管理的全面工作，除重大的事項向董事會報告外，為各項決策之核定人。 Æ副總經理 企業依據需要可以設置副總經理若干名，協助總經理工作，各自分管職能相近的幾個部門，其中生產系統中設置生產副總一名。 Æ部門 公司各職能部門，以“生產部”稱之，各部門設一名經理，經理的直接上級是副總經理（特殊情況除外）。 Æ車間（科室） 公司各部內因工作內容、性質不同，可以設置若干個車間（科室），各個車間（科室）可以設置車間主任（科長）一名。 Æ班組 車間內視工作分工的需要，可以設置若干班組，各個班組設置班組長一名。 【案例】 紅經理與黃經理 某公司的銷售部有兩個經理，一個紅經理，一個黃經理，他們有一個共同的下屬小王。 一天，紅經理把小王叫到辦公室，對小王說：“銷售部準備進行促銷，你去廣告公司制作一批宣傳畫。”“經理，做什么顏色的？”“紅的。” 小王剛出門就遇到了黃經理，黃經理得知小王去印宣傳畫，就問他印什么顏色的，一聽說是紅色的，黃經理說：“紅的多難看啊，要印就印黃的，黃的富麗堂皇，紅的大紅大紫，太土。” 后來小王沒去印就回來了，因為兩個經理都是上級，不知道聽誰的。 這個案例中對小王的指揮是雙重指揮的關系，小王對應的上級有兩個，造成小王無所適從，不知道事情該怎么辦。 5.橫向聯系的原則 橫向聯系的原則強調了流程的概念，它的體現和作用包括： Æ相互服務,推動工作 Æ相互制約,有效控制 Æ協調運作,共同完成 Æ流程化與自動化運作 【案例】 總經理助理 總經理與總經理助理是橫向聯系。總經理助理在組織中充當總經理助手的角色，他是沒有下級的。如果要給總經理助理設置下級，就不能再叫總經理助理，那該叫某副總或某總監。 當一個企業有兩個副總的時候，可以不設總經理助理；當有三個副總的時候，就需要設了，為什么呢？因為有三個副總，總經理不在的時候，就可以委托總經理助理進行工作協調，而只有兩個副總的話就不需要助理來協調。 例如，總經理出差了，大概需要一個月的時間。總經理助理被授權打理總經理事務。一些會議召開時，就需要總經理助理來主持，他會將會議的結果轉達給總經理。在開會時，就要以總經理助理為中心，因為這三個副總需要一個助理來進行平衡。但只有兩個副總的話，就不需要助理來協調了。