在過去43年中，美的的銷售收入年均增長速度超過20%。多年的快速增長之后，美的快車的駕駛者們終于開始放慢行駛的速度，2011年底，有關美的裁員的消息更令外界矚目。

2011年以來，家電行業的增速已經明顯放緩。宏觀經濟景氣下降，消費者捂住錢包。而實施多年，曾一度為家電企業貢獻千億營收的家電下鄉政策，也在2011年接近尾聲，農村市場銷量大幅增長的年代，似將遠去。美的2011年上半年整體銷售增長亦接近40%，但是從下半年開始，美的集團增長速度開始下降。“如果說近40年，美的集團速度能打100分的話，2011年則只是打80分。”美的集團一名內部人士向記者表示。美的電器的凈資產收益率從2010年的25%以上，下降到了2011年前三季度的15%，盈利能力大幅下降。

美的集團，這個家電業的騰訊，擴張的邏輯與騰訊一樣，先靜觀對手動作，等看到有利可圖的機會之后，再大舉進入，高歌猛進，并干掉或超越競爭對手，可謂后來者居上。這一做法一度令其飽受詬病，但配合營銷優勢，也讓它迅速躋身中國白電前三強的行列。當行業處于高速發展階段，“美的速度”這種重規模的擴張方式，值得推崇，但是當行業增速放緩，則必然面臨危機風險，就像一個人跑得過快，突然遇到障礙是容易摔倒的！

正是基于這樣的思考，美的開始“慢”了。2011年7月22日，在美的集團2011年半年度工作會議上，“轉變發展方式、推動戰略轉型”被全面提上日程，轉型的首要目標為“從注重增長數量轉為注重增長質量”。

“我們轉型，不是指我們現在碰到危機了，做企業一定要看得長遠一點。”2011年11月1日，何享健接受《財經》記者專訪時強調：“未雨綢繆勝于亡羊補牢。”

現在到了美的“練內功”的時候了。美的確定的轉型具體分為三個方面：從注重增長數量向注重增長質量轉型、從低附加值向高附加值轉型、從粗放式管理向精細管理轉型。轉型的核心就是要告別之前的“野蠻生長”。此前，美的集團對各個事業部進行的績效考核包括規模、贏利、品質等方面，其中規模為最重要的考核指標，一般占考核分的40%左右，新上馬項目甚至要占70%的考核分，贏利排在第二位，品質考核居尾。

以前太注重規模增長了，轉型之后，美的對事業部的規模增長幾乎不做要求，轉型之后主要要求事業部提升利潤。這樣一來促使個事業部做新項目的欲望很大，因為要持續增長，是為了增長而增長。

美的今天的“快”與“慢”，我們要辯證地思考：

“快”是超越對手、贏得先機、與時俱進、快速發展！

“慢”是主動調整、減低風險、修煉內功、蓄勢待發！

從危機管理的角度來看，“快”是通過迅速做大，獲得更多市場份額，增強自身的競爭力和影響力來降低企業經營的風險；“慢”是通過主動調整和適時轉型來降低由于快速發展遺留下來的隱患與風險！