潘文富

魚缸的水，時間長了要換，不然水會越來越渾。不過，換水不能一次性全換完了，不然的話，魚受不了，雖然是出于好心地換水，卻會導致魚兒們的死亡。

公司的改革也是如此，因為外部市場環境的變化，競爭的加劇，或是因為公司自身轉型升級的需要，傳統的管理或經營模式已經玩不下去了，得要改革，得要轉型，得要轉入全新的經營模式，甚至是轉入全新的行業。當然了，公司改革不是老板一個人的事，而是所有人都要參與改革。

為了推進公司的改革，各類企業文化，數字化管理體系，組織架構調整，崗位調整，考核方式調整等等紛紛導入。老板是希望改革要全面，徹底，到位，步伐越快越好，最好是一步到位，不能搞溫吞水，要有力度！甚至會提出不換思想就換人！

雖然老板的出發點是為了公司發展，引進的管理工具也是先進的，但最終還是要通過員工來學習、掌握、落地、運用、執行，乃至是堅持，才能形成閉環，最終達成老板所設定的改革目標。老板自然希望自己的改革要求，能以最快的速度落地，但是，這公司改革和魚缸換水一樣，一口氣都換上新水，魚受不了，難以適應，甚至能把魚逼死。因為：

1.員工對公司對老板有足夠的信任嗎？

2.員工對公司改革有足夠的認知嗎？還是認為老板瘋了，在瞎折騰？

3.公司當前的基礎管理體系到位嗎？崗位分工和責權利都清楚嗎？

4.員工自身的職業技術到位嗎？哪怕是基礎的底層職業技術都具備嗎？

5.改革必然會帶來人事動蕩，可能會有員工無法適應而離職，得要有新員工來頂替，那么，公司有人力資源儲備嗎？

6.公司當前存在的問題點都清楚嗎？問題背后的原因都分析清楚了嗎？

在這些問題都沒有解決的情況下，直接推進改革，推得太急太猛，當前的體系無法支撐，員工無法承接，往往把改革變成了折騰。到最后新的模式沒落實到位，舊有模式又被破壞得差不多，總體算下來，還不如不改革。

其實，公司改革得要有個步驟，別總指望著一步到位，要考慮到公司的實際情況和員工的適應性。在初期，有些基礎性的梳理工作可先做，對當前的運營體系進行些優化，并讓員工對即將到來的改革有些準備。

可考慮導入的基礎性工作：

1.先動“物”。

管理也就是人事物這三樣。相對來說，物最簡單，也最容易推進。

員工到公司來上班，是先生活再工作（這點與老板是相反的）。生活包括辦公室環境和生活設施配套這兩大塊，可集中力量，在短期內對辦公室環境整潔化，生活設施增加，吃喝撒拉方面的改善，物品分類與定位等工作進行落實。辦公室環境先改革，讓員工直接感受到。

2.了解和透明化。

治病之前先體檢，體檢不治病，只是把病人的情況進行透明化。

公司要改革，先得要進行透明化，把里里外外的情況都搞清楚，并且是透明地呈現在老板面前。諸如員工檔案重建，當前業務流程梳理（尤其是找出其中不合理的環節），各部門各項目的規劃和進度情況，各崗位員工的年度時間安排情況，客戶的檔案重建，客戶的數量和質量統計，客戶的動態和客情情況。

3.員工的能力評估。

大多數員工都是靠技術在工作，那么，當前員工的技術都是稱職的嗎？所謂稱職，就是在崗位工作范疇的基礎上，對應的職業能力模型，然后進行對照，是否都具備？還是缺哪幾項？這個得要進行一個全面的評估，缺點什么不要緊，但要搞清楚。

4.歷史遺留問題。

公司內部和外部的各類歷史遺留問題，全面進行清理。

即便表面看也沒啥歷史遺留問題，但得要進行主動的追查，每個員工，每個客戶，都要進行逐一的詢問和確認。之所以清查歷史遺留問題，一方面是清理舊包袱，輕裝上陣，避免這些歷史遺留老問題成為公司發展的障礙。二是向員工向客戶證明公司是有責任心的，是注重信譽的，萬一前期有些失信的行為，也好借此做個修復。

5.儲備式招聘。

管理就是管人，管人不如換人。不是所有員工都能跟著公司一起發展，流失是正常的，這個不能被動，得要提前考慮到，做好所有員工一夜之間全部跑光的準備。在改革之前，外部的人力資源儲備非常有必要，當然了，不一定以自己公司名義招聘，可借用朋友的公司。在招聘過程中，重點不是直接入職，而是廣泛接觸，建立關系，作為外部儲備即可。