文章導讀：一個企業就是一個小環境，而人會適應環境，環境也會改變人。如果能營造出一個“向善”的環境的話，大家會變得越來越善，人們就不好意思暴露出自己惡的一面來。　　 惠普的創建人之一比爾·休利特曾經說過：“惠普的所有政策和措施都是來自于一種信念，那就是我們相信每一個員工都有把工作做好的愿望。只要公司能給他們提供一個合適的舞臺和環境，員工必定全力以赴。”這就是著名的惠普之道的內涵和出發點。 　正是基于這樣一個人性善的假定，惠普才建立起了獨特的企業文化，制訂了一系列與之配套的管理制度和規范，所以在惠普傳統的五大核心價值觀里，第一條就是：“我們相信與 尊重員工”。 　　惠普公司對員工的信任并不是停留在喊口號的層面上，而是在很多方面都能夠表現出來。例如，在各個分部的實驗室里，所有的備件庫(存放各種電子部件、集成電路的地方)從來不上鎖，工程師們不但在工作中可以隨意取用，還可以把公司的元器件拿回家去供個人使用！這是因為惠普認為，不管工程師用這些元器件所做的事，是否和他們手頭上正在從事的工作項目有關，不管是在工作崗位上還是在家里擺弄這些玩意兒，都能學到一些東西，對公司的產品創新都是有利的。 類似的事例還包括文具用品的使用，各種文具用品都是員工自己用多少拿多少，沒有人監督，文具柜也不上鎖。在中國惠普有一個知識庫(小型圖書館)，大家憑自己的門卡就可以進去借書、還書，沒有人監督，當事人自己在電腦上操作，過了還書日期，就自動交罰款。如果你借書時不在電腦上操作，沒有人知道，因為沒有安裝攝像機，這個知識庫一天24小時開放。 這一切都是因為公司充分相信員工。這樣做的結果是讓員工感到自己被尊重，是一個被別人視為高尚的人，是值得信賴的人，所以員工才會與公司有福同享、有難同當，才愿意發自內心地為公司做貢獻，正應了我們中國的那句老話：人心換人心。惠普對員工的信任，還表現在充分尊重員工的知情權上面，因為只有相信員工才敢讓員工知情。 　　在一個企業里面，你如果不相信員工，就不敢將公司的“機密信息”告訴員工，什么事情都是盡量捂著蓋著，各級管理者以擁有信息為資本，但是惠普不這樣想。在惠普看來，員工有知情權，這是尊重員工、信任員工的具體體現，比如，惠普各個分公司每月都要召開一次全體員工大會，通報公司上個月的業績，按照各個產品線、各個事業部，各個集團等方面分別介紹，同時把公司正在做的事情，以及到目前為止的工作進展情況，上個月員工反饋信息的處理結果等內容與員工溝通。 可以說，在這個溝通會上的很多信息都是競爭對手非常想知道的機密信息。如果公司不告訴員工這些機密信息，就意味著公司擔心有人會把這些信息告訴競爭對手，而這種擔心就是假定人性惡，自然與惠普的假定人性善不一致。 　　當然，一旦發現有人“不善”的話，懲罰將是極其嚴厲的，任何人違背了職業道德規范(業務經營準則)的話，都會立即被開除，公司甚至會追究該員工的法律責任，而且這樣做的人在外企這個圈子里就再也混不下去了，因為沒有哪個企業愿意重用沒有“德”的人。這種人只能被利用一次，就毀了自己的前程。除此之外，相信員工、尊重員工還體現在惠普的財務管理制度上。 在卡莉主政前，公司財務管理的責任和權力下放到最基層，給各級管理者充分的授權，避免了大家都對結果不負責任，拼命到上司那里要資源，希望多給幾個人員的名額，希望多一些預算和費用指標，結果是決策者不了解申請者的情況，無法辨別哪些需求是合理的，哪些需求是不合理的，要么采用拖延戰術，要么采用平均分配，總之是一種不負責任的做法。而在惠普，在過去相當長的年代里，一直把財務管理的責任下放到最基層的部門經理身上。這樣的話，部門經理就有了用人權和財權，責權利就統一起來了。如果一個人沒有權力決定招誰，也沒有權力決定把錢給誰，怎么花錢，那他就不是真正意義上的管理者。 　　一個真正的管理者必須具備對財權、用人權的控制。當然，部門經理有了權力之后，不能為所欲為，而是在公司允許的政策范圍內，充分地展示自己的領導才能和聰明才智，很好地帶領部門員工完成本部門的工作。