1 戰略雷同，績效不同 　　一些企業初始條件相似，并且采用了幾乎雷同的戰略，但是最終結果卻相去甚遠，有的企業取得了成功，有的卻失敗了，原因何在？ 　　施樂公司（XEROX），在其戰略轉型過程中，就選擇了和IBM類似的策略，并請IBM的財務 總監來當其CEO，但由于施樂缺乏有效的應對措施和組織保障，造成執行不力，其戰略轉型最終以失敗收場，企業逐步走向衰敗。 　　再有，我們看到滿街的便利商店，只有7-Eleven一支獨秀；滿街的咖啡店，只有星巴克賓客滿座。各家便利商店和咖啡店經營方式大致雷同，但績效卻大不相同，道理何在？ 　　零售業在美國早就是成熟的產業，按照傳統觀點，那應該是無利可圖的產業。但沃爾瑪的創始人山姆·沃頓開始從鄉村包圍城市，一點一滴拉大和與競爭者之間的差距。 　　例如，光是偷竊的損失，沃爾瑪就比競爭者少了一個百分點，這樣的成果和3％的凈利相比，貢獻相當可觀。除此之外，沃爾瑪還利用集中發貨倉庫，每天都提供低價商品，還有以及全國衛星聯網的管理資訊系統，等等，。沃爾瑪便以這些看似平淡無奇的管理手方法，創造出全球最大的零售公司。在過去的四十年中，沒有任何公司能成功地模仿沃爾瑪，換言之，沃爾瑪以其特有的執行力，具備開發了持續的競爭優勢，培育了企業核心能力。