授課時間：5天×６小時/天

課程大綱：

第一章  戰略人力資源管理與人力資源規劃

v  分享與分析

u

我們認為員工和企業之間是什么關系

u

我們公司的戰略是什么？為什么？

u

上下級之間、各部門之間是怎樣的關系？為什么？

u

我們是怎么確定崗位以及崗位編制的

u

介紹一下您公司的戰略

u

請您指出目前HR的關鍵職責/任務

u

您認為要做好HR工作需要具備怎樣的素養

u

請介紹一個您的同事

u

什么是人性化管理

v  案例分析：疫情期間云南某旅游公司CEO給HRD的一封回信

v  HR部門應該是處于怎樣的地位

v  HR部門實際上處于怎樣的地位

v  HR部門、HR應該怎樣定位自己的地位與作用

v  影響HR定位的組織因素

v  影響HR定位的個人因素

v  人力資源的戰略管理定位：夢想與窘境

v  一個已經落后很多年的概念：人力資源

v  豪橫的萌芽與無可阻擋的勢力：人力資本與社會人力資本

v  什么是戰略：目標以及達成目標的行為規劃

v  什么是企業的目標

v

目標的系統構成

u

社會目標

u

市場目標

u

經濟目標

u

管理目標

v  德魯克：八個關鍵領域的目標

v  戰略案例

u  華電

u  華為

u  格力

u  京東

u  西貝莜面

u  南方電網

u  徐州賈汪

u  一帶一路

v

目標的本質是客戶價值

u

什么是客戶價值

u

客戶系統經濟學

u

如何將客戶價值需求變為目標

v  戰略資源的系統結構

u  法律

u  權力

u  社會資源

u  市場與客戶

u  供應鏈

u  公共關系

u  行業競合關系

u  人力資源與社會人力資本

u  生產物質資源

u  技術資源

u  物流資源

u  行政資源

u  后勤資源

u  安保資源

u  信息資源

u  資金資源

u  知識資源

v  戰略的人力資源管理思想：人力資本

u

人力資本的投資方式

u

人力資本的收益預期

v  戰略的人力資源管理與科學管理

u  科學管理的思想精髓

l  謀求最高的勞動生產率

l  實現管理方和被管理方的思想革命

l  雇主與員工利益應該一致，互相幫助?；ハ嗪献?

l  對企業、雇主、同事負責與敬業

l  從“控制性組織”到“適應性組織”

l  積極性加刺激性的管理

u  科學管理的實質

l  摒棄經驗主義

l  流程化

l  規范化

l  精細化

v  人力資源戰略規劃的影響因素

u  外部環境與條件

l  社會政治經濟技術發展趨勢

l  國家勞動法律法規

l  勞動力市場發育狀況

l  本行業發展狀況與趨勢

l  工會組織健全完善程度

u  企業內部條件

l  企業競爭策略

l  企業文化

l  生產技術條件與裝備

l  企業資本實力

v  人力資源供給與消減預測

u  勞動力供給的預測基數

u  供給的偽命題

u  如何將或然變為必然

u  人力資源消減的外在原因

u  人力資源消減的企業內在原因

u  勞動關系設計增強用工彈性

u  工作設計增強用工彈性

v  人力資源制度規劃

u  制度必須基于本公司的特質

l  武士道與精益管理

l  只要結果不要過程的英特爾制度

l  阿里巴巴的江湖文化

l  華為的狼文化

l  胖東來的休息休假

l  央企的干部用人標準

l  民企私企的用人標準

l  法國企業的用人標準

u  制度的兩手抓

u  制度落地的依靠

l  解釋清

l  抓關鍵

l  樹案例

l  勤宣傳

l  不松懈

第二章  工作分析

v  新的產業鏈合作與組織結構形式

u  膠狀物組織

u  無邊界組織

u  重度垂直組織

v  劍走偏鋒：人力資源外包思維

v  工作分析調研問卷的設計方法

u  設計思想

u  調研對象

u  問卷結構

u  問題設計

u  答卷處理

v  崗位任職能力六大類別

u  成就與行動類

l  設定目標

l  達成目標的行為

u  個人效能類

l  自我控制

l  自信

l  應變

l  組織承諾

u  幫助與服務類

l  人際理解

l  客戶服務導向

u  沖擊與影響類

l  沖擊與影響

l  組織認知

l  關系建立

u  管理類

l  培養他人

l  指導他人

l  團隊合作

u  認知類

l  分析式思考

l  概念式思考

l  專業知識

u  一般性崗位任職能力模型的五個層次

l  學習

l  應用

l  拓展

l  指導

l  領導創新

v  《崗位說明書》的內容

v  《崗位說明書》各構成要素的編寫方法

第三章  員工測評與識人

分享與分析

v  您一般通過什么方式、依據什么判定同事素養

v  您認為本公司人才應該是怎樣的構成

v  請您談談當下社會人與人之間的美好關系存續的理由

v  請您描述一下您所認識的一位同事

v  案例：求職業務經理的老板

v  案例：才入職的副總

v  案例：42-6的裁員面臨全體罷工的處置

v  案例：海棠花會后的增員

v  知覺、歸因與個人決策

u  什么是知覺

u  影響知覺的因素

u  社會知覺

l  什么是社會知覺

l  影響社會知覺的因素

l  社會知覺的偏見

u  歸因

l  歸因的類別

l  歸因方式識別

u  洞察力

l  人際洞察力

l  人際洞察的三個過程

u  個人決策

l  影響個人決策的因素

l  個人決策風格

?   均衡型

?   沖動型

?   怠惰型

?   風險型

?   謹慎型

v  個性與心理

u  四種氣質類型

u  心理測驗的MBTI量表

u  PDP天賦人格

u   “大五“個性因素模型

v  價值觀與態度

u  價值觀概念

u  羅克奇價值觀

u  職業價值觀

u  集體主義與個人主義價值觀

u  態度與態度改變理論

l  認知失調理論

l  認知平衡理論

u  職業傾向

u  職業穩定性

u  自我管理能力

l  目標管理

l  計劃管理

l  形象管理

l  自主學習

l  時間管理

l  職業規劃管理

l  健康管理

l  角色管理

l  習慣管理

l  情緒與壓力管理

u  興趣、特長

u  領導風格

u  管理風格

u  情商

u  角色識別與扮演

u  公眾影響力

u  專業影響力

u  心流

u  可遷移技能

v  思想、思維與行為

u  思想的類型與表現

u  影響思想形成的因素

u  認知的類型與表現

u  影響認知形成的因素

u  認知的邏輯對于分析與表達的影響

l  反事實思維

l  記憶對于事實的重構

l  暖認知：動機和情感對判斷的影響

l  刻板印象

l  虛假共識

l  人眾無知

l  自我認知

l  文化差異

l  自動巡航

l  非關注性忽視

v  影響分析、表達與認知的常見思維障礙

u  習慣性思維障礙

u  直線型思維障礙

u  權威型思維障礙

u  從眾型思維障礙

u  書本型思維障礙

u  自我中心型思維障礙

u  自卑型思維障礙

u  麻木型思維障礙

v  思維的常見模式

u  直覺

u  記憶

u  印象

u  推理

u  判斷

u  演繹

u  歸納

u  發散思維

u  收斂思維

u  辯證思維

u  逆向思維

u  換位思維

u  橫向思維

u  常規推理

u  歸納推理

u  假言推理

u  顛倒思維

u  想像思維

u  聯想思維

u  簡單性思維

v  常用邏輯思維的方法及其擴展工具

u  多米諾思維

u  5-WHY

u  特性要因圖（魚骨圖）

u  三現主義V.S.查檢表(消去法)

u  比較法

u  求同法

u  典型分析

u  奧卡姆剃刀原則

u  金字塔原理

v  系統思維

u  案例解析

l  文化大革命

l  的指揮藝術

u  系統思維的思考方式

l  從大看小

l  由長看短

l  正負兼顧

l  左右照應

l  見人見事

l  辯證分析

l  分層解決

u  系統思維的方法與工具

l  魚骨圖

l  思維導圖

l  六頂思考帽

l  協同

l  疊代

l  混沌

l  行動主體與聚集

l  關聯

l  過程

l  適應與優化

l  自組織

l  自我羊群

v  高瞻遠矚的創新思維：批判性思維

u  批判性思考者必須培養的思維特質

l  思維主動性

l  思維正直性

l  思維謙遜

l  思維責任感

l  思維堅毅

l  思維的公正性

l  對推理的信心

l  思維的勇氣

l  換位思考

u  批判性思維指向一定目標

u  批判性思考者能夠組織概念

u  批判性思考者評估獲取信息

u  批判性思考者能夠區分推論與假設

u  批判性思考者能夠透徹理解推論的意義

u  批判性思考者能夠調整觀點立場

u  批判性思考者的觀點立場

v  最可靠的識人：行為識人

v  行為的產生與持續

u  行為背后的動機

l  情緒背后的動機

l  人際關系和社會文化背后的動機

l  組織與企業背后的動機

u  行為的類型及產生原因：意識型

l  無意識行為

l  潛意識行為

l  有意識行為

?   自主性行為

?   被動性行為

u  行為的類型及產生原因：知行型

l  知行合一型

l  知行二元型

u  行為的類型及產生原因：社會型

l  獨自型

l  群組型

l  社會型

u  心智模式

u  行為模式的養成

u  行為的持續一貫性

u  行為的中止

u  行為的拐點

v  透過行為識人的方法

u  孔子觀人法

u  諸葛孔明觀人法

u  餐桌觀人法

u  酒場觀人法

u  分析：醉酒人的表現

u  牌桌觀人法

u  交往觀人法

u  穿著觀人法

u  旅游觀人法

u  娛樂觀人法

u  運動觀人法

u  培訓觀人法

u  興趣愛好識人法

u  社交言談識人法

u  習慣動作識人法

u  面對任務觀人法

u  面對危機觀人法

u  面對指責觀人法

u  面對失敗觀人法

u  面對求助觀人法

u  面對褒獎觀人法

l  面對幫助觀人法

l  面對變故觀人法

u  休息與休假識人

v

員工測評方法與工具

u  價值觀測評

u  職業價值觀測評

u  人際價值觀測評

u  PDP天賦特質測評

u  交易規范測評

u  歸因方式測評

u  貝爾賓團隊角色測評

u  管理風格測評

u  領導風格測評

u  企業文化容忍測評

u   “大五”人格問卷

u  蓋洛普職業穩定性測評

u  職業興趣測評

u  心理類型測評

u  認知測評

u  專業影響力測評

u  職場影響力測評

u  前瞻能力測評

u  團隊合作能力測評

u  自我管理能力測評

l  目標管理

l  職業規劃

l  形象管理

l  時間管理

l  計劃管理

l  自主學習

l  情緒與壓力管理

l  習慣管理

v  文件筐

v  角色扮演

v  管理游戲

v  識人失誤的原因

u  文化影響

u  地位影響

u  語言影響

u  關系影響

u  情感影響

u  動機影響

u  角色影響

u

利益遮掩

u  光環效應

u  對比效應

u  首因效應

u  自我中心

u  投射效應

u  暈輪效應

u  近期效應

u  優先效應

u  范疇效應

u  群體迷思

u

心智模式

u

鳥籠效應

u

未知恐懼

第四章  人力資源的的招聘與配置

v  分享與分析

u  我們為什么要招聘？

u  人到哪里去了？

u  我們知道我們需要什么樣的人嗎？

u  我們知道員工需要什么嗎？

u  我們知道我們能給員工什么嗎？

u  招聘時我們經常面臨什么問題/困境？

u  招聘前我們一般都做什么準備？

u  我們最關心應聘者的什么情況？

u  誰參與招聘？

u  招聘流程結束的節點是什么？

u  我們如何安排員工的崗位

u  我們如何識別員工

v  招聘的目的與作用

v  招聘前準備

u  常態準備

u  臨機準備

u  任何職場都有潛規則：職務說明書以外的要求

u  確定面試測評維度

u  通知面試

u  面試準備

v

結構化行為面試法STAR話術

u

結構化面試的角色分配

u

結構化面試的面試者測評

l

行為表現分析

l

答復問題分析

u

結構化面試要避免的問題

u

半結構化面試

u  BEI訪談法提綱擬制要領

u  BEI訪談答題分析

v  文件筐

v  無領導小組討論

v  學習地圖繪制

v  個人形象規劃

v  面試現場布置

v  面試官注意事項

v  人力資源配置

u  適崗與勝任

u  “因事擇人”與“因人設事”

u  用人所長與求全責備

u  疑人不用與用人不疑

u  員工短缺時的用工方式

u  員工過剩時的用工方式

u  配置結合職業規劃、人生規劃

第五章  人力資源培訓與開發體系建設

分享與分析

v  公司為什么要做培訓

v  員工為什么要參加培訓

v  請解釋一下公司的戰略

v  我們設計培訓課程時會考慮什么

v  我們組織培訓時會考慮什么

v  我們根據什么評判培訓效果

v  我們會如何跟培訓師溝通

v  培訓之亂象

v  培訓現場不能有什么作用

v  培訓到底有什么作用

v  培訓需求調研與量化

u  培訓需求的類型

u  培訓需求調研的內容

u  培訓需求調研的手段、內容與方法

l  一對一面談

l  頭腦風暴

l  座談會

l  問卷調研

?   內容

?   方式

?   要則

?   問卷設計常用問題

?   問卷設計專用問題與分析（薪酬）

?   問卷設計專用問題與分析（績效）

?   問卷設計專用問題與分析（職業規劃）

?   問卷設計專用問題與分析（執行力）

?   問卷設計專用問題與分析（溝通）

?   問卷設計專用問題與分析（激勵）

?   問卷設計專用問題與分析（會議管理）

?   問卷設計專用問題與分析（崗位技能）

?   問卷設計專用問題與分析（管理理念與技能）

?   問卷調研練習

l  資料分析

u  公司問題的培訓解決思路

u  培訓需求確認

u  培訓內容與時間需求量化

u  在線培訓的優點與缺陷

u  培訓思想

u  培訓師資管理

u  培訓時間設計

u  培訓前與培訓師的溝通

u  培訓過程的管理

l  培訓場地的選擇

l  培訓課件的準備

l  培訓設備的準備

l  培訓資料的準備

l  學員的培訓期間管理

u  培訓計劃制定的關鍵依據

l  對戰略規劃的要求

l  對年度計劃的要求

l  對需求調研的要求

l  對職業規劃的要求

l  對績效資料的要求

l  如何理解企業文化

v  培訓效果評估的問題

v  培訓效果評估與課程設計的關系

v  課程開發

u  課程開發的組織

u  課程開發的評審

u  培訓課程的作用與效果取向

u  培訓課程開發模型與工具

l  ISD模型

l  ADDIE模型

l  HPT模型

l  CBET模型

l  霍爾模型

l  鈉德勒模型

l  項目化課程開發模型

l  課程內容開發的十二種方法

l  課程設計常用感性素材

l  課程設計常用開心素材

l  企業案例庫建設與管理

u  課程實施設計

l  成人學習準則

l  成人培訓方法

l  成人學習環境

l  指導成人學習的“五步指導法”

l  大腦友好型培訓

第六章  薪酬與激勵管理

v  分享與分析

u  為什么要給薪酬

u  薪酬從哪里來

u  員工如何看待薪酬

u  最能夠持續使用的薪酬結構因素是什么？

u  作為執行層的管理者，沒有工資激勵的手段，還有什么手段可以激勵員工？

u  獎罰如何能讓員工引起重視，以至于可以改變行為？

v  什么是薪酬

v  薪酬的思想

v  3P薪酬體系的法律限制

v  寬帶工資對企業文化的要求

v  薪點工資的設計藝術

v  影響薪酬滿意度的因素

v  薪酬標準設計的外包思維

v  制定薪酬制度慣常的缺環

v  薪酬制度與心理預期的調試

v  員工激勵藝術的應用

u

員工激勵理論與應用

l  馬斯洛的需求層次論

l  赫茨伯格的雙因素理論

l  斯金納的“強化理論”

l  弗洛姆的“期望理論”

l  勒溫的“場動力理論”

l  亞當斯“挫折理論 ”

l  控制源理論

l  亞當斯的“公平理論”

l  梅松納夫的“群體動力學”原理

l  成就激勵理論

l  X-Y理論

l  Z理論

l  目標管理理論

l  路徑——目標理論

l  不成熟——成熟理論

l  心理契約理論

l  報酬

u  員工激勵工具與應用

l  職業安全感與成就感

l  職位

l  榮譽

l  職稱

l  資格

l  指導與教練

l  培訓與發展

l  職責與權利

l  工作豐富化

l  工作擴大化

l  柔性作業設計

l  制度決策與協商知會

l  溝通與協作

l  和諧人際關系

l  休息休假

l  彈性作息

l  辦公硬件環境

第七章  績效管理

v  分享與分析

u  您所理解的績效管理是什么

u  您認為績效管理應該有什么作用

u  您認為誰最了解您的工作

u  您的工作應該向誰負責

u  誰與您接觸最多

u  您為什么到這個公司工作而不離開

u  您希望領導怎么幫助您做好工作

u  什么東西能反映您的工作過程、工作結果

u  您希望領導如何獎賞您的優秀

u  績效指標如何指引員工解決問題

v  績效理論

u  劉苑輝：強調績效改進，淡化資酬與績效的管理

u  付亞和、徐亞林：組織問題決定績效管理

u  劉峰松：績效管理必須符合組織的企業文化與員工需求

v  標桿企業的績效管理實踐

u  阿里巴巴：績效首先要看員工價值觀是否符合組織要求

u  華為：績效考核四大領域

u  GE：從強制分布到人才九宮格

u  谷歌：透明與挑戰的OKR敏捷績效促使努力達成目標

u  英特爾：卓越績效的360°面談

u  微軟：員工影響力才是績效的核心

u  麥當勞：人才發展與盤點的PDS績效發展系統

v  為什么績效管理遭到質疑

u  何以成為 “神器”

u  為何到“雞肋”，再到“垃圾”

v  什么是績效和全面績效

u  不同層次的績效

u  個人與組織績效沖突原因分析

u  撕裂人際關系的績效考核

u  違法邊緣的績效考核

u  績效的內涵

u  全面的績效管理

v  一廂情愿的績效考核

v  績效管理的各項前提工作

u  績效管理的思想

u  績效考核結果應用制度

l  個人部分

l  組織部分

v  組織需要什么績效

v  員工需要借助績效管理做什么

v  績效管理的完整工作內容

u  社會分析

u  組織分析

u  工作分析

u  員工分析

u  績效體系設計

u  績效溝通與輔導

u  績效監督

u  績效考核運行

u  績效激勵

u  組織改善

u  員工實現與發展

v  影響員工績效的組織因素

v  影響員工績效的個人因素

v  推進績效的前提——營造組織氣氛

v  考核人與被考核人

u  自評

u  直接主管

u  工作關系

u  360°

v  考核工具的評價和選擇

u  KPI的問題

u  OKR的束縛

u  PRI的簡便易行

u  PCI、WAI的長遠眼光

u  MBO的環環相扣

u  PPV、EVA的夢囈胡扯

v  考核工具的設計標準：符合企業文化

v  央企、國企績效考核的特殊之處

v  績效指標設計的切入點、選用原因與常用部門、崗位

u  能不能干

u  愿不愿干

u  干了沒有

u  按規矩干

u  干完沒有

u  直接結果與資源消耗（多、快、好、省）

l  多：數量

l  快：速度、時間、時限

l  好：質量

l  ?。撼杀?、費用、人力、物資、場所

v  績效指標庫的建立

v  績效溝通

u  溝通前的準備

u  溝通的時機

u  溝通的方法

u  溝通的話術

u  溝通效果的影響因素

v

被忽視的績效問題

u  績效指標“上行制”的過分寬厚

u  績效指標“下行制“的過于嚴苛

u  用指標“炮灰“掩蓋關鍵與實質

u  績效激勵只跟錢有關：眼皮淺，沒胸懷，效果差

u  扣分制考評，打壓員工、離散組織

u  只做獎勵，員工滿不在乎，不會感恩

u  主觀化考評，既無信度、也無效度

u  考核周期太長，達不到改善目的

u  疏于績效溝通，加重猜忌、不滿、敵視

u  上層定規矩，下級執行？一廂情愿而已！

u  考評結果只做經濟性運用，社會規范失效

u  非得即失的零和報酬分配體系

u  以高壓手段追求高績效

u 硬性分布：不合人情

u 末位淘汰：違法

u 以績效考核為依據扣工資：違法

u 以績效考核為依據給員工調崗：違法

u 只有懲罰沒有獎勵：低效

第八章  勞動關系、員工關系管理與員工職業規劃輔導

v  分享與分析

u  您如何看待員工對企業的忠誠度

u  您如何看待員工的職業成就感

u  您如何看待用工成本與員工待遇之間的關系

u  請您列舉您所知道的勞動法律法規

u  您如何看待選舉先進/落后

u  公司是如何對員工職業規劃進行輔導的

v  新的勞動關系趨勢

v  當下勞動關系的問題

v  無解的勞動關系問題

v  勞動法的實際效力

v  HR的勞動關系處理必備清單

v  工會在處理勞動關系中的作用

v  勞動用工集體協商

u  集體協商的內容

u  集體協商的原則

u  集體協商的方法

v  HR參與企業勞動爭議處理實操要點

v  員工關系工作的新思路

v  員工職業規劃與企業凝聚力、忠誠度

u  職業規劃的內容

u  職業規劃的資源構成

u  職業規劃的認知基礎

u  職業規劃的邏輯

u  職業規劃的方法

u  公司對員工職業規劃的組織

v  職業心理健康與職場心理社會風險管理方法

u  初級干預

u  二級干預

u  三級干預（EAP為主）

u  企業文化、健康與幸福

l  企業文化的三層結構

l  企業文化的影響因素

l  企業社會責任對健康與幸福的促進

l  滋生政治行為的組織七特征

l  壓力管理：組織管理改善的九個要點

l  工作生活品質的十項內容

u  疫情背景下尤其需要關注的要點

l  人生價值觀調整

l  職業價值觀調整

l  職業規劃調整

l  多技能人才儲備與可遷移技能培養

l  輿情關注與引導

l  生存要素信息公開

l  生活支持

l  心理疏導

l  溝通與協調中的尊重與關注

l  公司對于員工的價值塑造

l  思維方式引導與訓練