企業經營在于經濟和文化的雙向發展，取得經營業績，同時做好文化品牌的建設。人才績效決定組織業績的達成。現代企業管理為了實現戰略目標，人力資源作為第一資源，而績效管理作為人力資源管理的核心，必須通過人才“選、用、育、用”的管理措施提升管理績效。本文針對中小企業管理中存在績效考核及相關問題，作者系統分析存在問題，提出針對性的改進策略。

企業人力資源管理3P，即：職位分析與設計、績效管理和薪酬管理。此三者作為人力資源管理的關鍵模塊，在做好SWOT分析的基礎上，基于企業明確的戰略目標，制定相適應的人力資源全面規劃。績效管理上接戰略、下接培訓，起到舉足輕重的作用。我們要進行分析與審視，溝通反饋，持續糾偏與改進。我國的中小企業對于績效管理普遍存在認知不全面，整體管理水平偏低。為了實現戰略目標，高層領導者必須做好企業內外部的調查研究與系統分析，做好頂層設計，全面改善績效管理體系。

　　經過對五十余家中小企業的走訪與調研，筆者總結績效管理的常見問題如下：

　　1、缺少系統全面的頂層思維和戰略設計。

　　近年來，許多中小企業為了考核而考核，盲目導入績效管理。績效體系設計的缺乏科學性，主要表現在：績效考核目標導向不清晰，原則性不明確，常常相互矛盾，考核重點不突出、考核項目和權重設計等方面照抄照搬，不切實際，主管意志強烈，從而出來績效考核得高分，實際績效比較低下;缺少績效雙向的績效溝通，因而很難做到績效的科學、客觀和全面。如此績效管理的效果不明顯。

　　2、高層領導重視度偏低，沒有或較少的績效反饋。

　　在走訪的企業里普遍存在員工沒有及時得到績效考核的結果，管理者的反饋少、沒有及時輔導。常見表現：績效管理就是考核打分，標準不量化，績效實施過程無溝通輔導，也不做考核后續的績效面談。許多中小企業只是將績效考核結果主要用作加薪和獎金的依據。考核的目的注重“短、平、快”，無長期規劃，沒有與員工職業生涯規劃掛鉤。由于沒有績效反饋改進計劃，考核結果沒有和員工的培訓、職位晉升、異動以及薪酬管理等相聯系，導致企業的人力資源管理無體系建設與發展。

　　3、績效指標設置不符合SMART原則。

績效考核指標的設置必須符合SMART原則，即績效指標的設置必須明確具體、可測量、具有相關性、可現實性和時效性。這是一個既關鍵而又較難操作的問題。目前大多數中小企業考核指標的設置仍然過于隨意化，不夠量化，沒有結合企業戰略目標，缺少從上往下層層分解與從下往上層層保障。在設置考核指標體系時，不可避免的出現一些偏差。

      4、績效管理的全過程缺乏雙向積極有效的溝通。

　　管理即溝通，績效溝通是保障工作與目標相一致，并糾正工作過程中某些偏差的重要手段。在績效計劃制訂、實施過程中，只有通過上下級之間的互動溝通，基于上期績效情況以及公司績效制度與計劃層面，及時對反饋的結果加以分析，在實施過程中主管機遇員工及時地輔導，才能確保績效目標的有效達成。許多中小企業的上下級員工之間由于溝通不足、缺乏有效性，從而導致管理沒有達成共識，在各環節都存在認知偏差，從而造成績效考核與實際績效兩張皮，不能有效落地。

　　針對上列問題，中小企業績效管理問題，建議實施的管理策略如下：

(一) 在充分調研基礎上，設計高效績效管理體系

企業實施績效考評，必須基于高效的績效管理體系。首先，企業最高管理者將企業戰略目標分解到各部門，然后合理地分配到崗位上，讓每一個崗位績效指標與組織戰略目標掛鉤。其次，可以采用工作分析法和“KPI”對每個崗位指標權重進行合理設置5-7個關鍵指標。第三，因人而異，設置不同類別的指標。第四，績效考核方法符合企業實情、與組織文化相匹配，考慮成本最優原則。

績效考核指標設置示例

考核指標設置具有結果導向，定性和定量相結合。績效指標設定可以采用以下三種方法：

1、CQT 法。即從成本、數量、質量和時間四方面進行量化指標。

2、PDCA流程法：即策劃，實施，檢查，改進。績效指標要按照六要素來確定，即：指標名稱、權重、目標值、評分標準、評估周期、考核來源。

3、因果分析法：績效指標可以分為兩類：結果型指標、過程型指標。

　　(二)實施雙向溝通，及時反饋，多方面合理運用績效結果。

　　實施考核結束，結果不能束之高閣。還有最后一環，即將考核結果有效運用，總結為“優獎高升、低培轉辭”。管理者與員工之間雙向溝通，找出員工短處，揚長避短，促使員工在工作中發揮自己的長處，改進不足，從而促進自身的發展。對考核結果反饋，并且提出下一階段的改進計劃。人力資源管理部門除了利用績效考核結果與獎金薪酬掛鉤外，還應該合理運用情感激勵、目標激勵、培訓計劃與職業生涯規劃相銜接。只有及時反饋考核結果，將考核結果與多方面措施相結合，提升員工的積極性、主動性和創造性，從而創造更大價值。

　　(三) 總經理掛帥、三級培訓，將績效管理理念與經營目標有機結合。

總經理直接掛帥，建立兩個委員會，即績效管理委員會和績效申訴委員會。為績效拓撲結構成功提供組織保證。一個完整的績效管理系統，包括績效目標、績效計劃、績效實施與輔導、績效評估、績效反饋改進、績效結果應用六方面。唯有抓住問題的本質，突出重點，并根據具體的情況，采取有效而適當的措施，積極溝通，尋求外部管理咨詢公司提供智力支持，實施三級培訓計劃，即公司級、部門級和班組級的培訓，將理論轉化為行動，有效推進才能促進企業的不斷進步。

隨著新知識經濟時代的到來，傳統的績效管理方法已經不再適應組織的發展。績效管理被用作“戰略實施工具”，作用在于將企業戰略目標轉化為可衡量的績效指標，然后將績效指標從企業、部門到員工個體層層分解，以支撐和實現企業戰略。平衡計分卡作為戰略績效工具，從財務、客戶、內部管理和學習發展四個維度來審視企業業績，反映了財務和非財務衡量方法之間、長期目標與短期目標之間以及外部和內部、結果和過程、管理業績和經營業績等多個方面的綜合平衡。

中小企業構建具有競爭力的高績效管理體系，管理人員既具有績效管理的能力，又具有績效管理的意愿，企業人力資源管理的績效工作才能真正創造價值。

（本文作者 郭朝剛：奇哲咨詢創始人、中管院客座教授、高級人力資源管理師）