集團化是中外企業發展到一定階段的必然產物。集團的出現使得企業組織可以通過內部非市場化的資源調配，實現各業務1+1>2的價值最大化效果。然而，集團的拓展也為管理工作帶來了巨大的挑戰，如何既實現集團對下屬公司的有效管控，又能讓各個業務板塊獲得充足的發展空間，是全球企業界永恒的話題。

1、集團管控模式

1．1集團管控中常見的問題

1．1．1 總部架空

1．1．2 下屬公司失控

1．1．3 統一指揮信息手段障礙

1．1．4 跨行業管理障礙

1．1．5集團運營缺乏戰略合力

1．1．6 下屬公司有職無權

1．2三類管控模式

1．2．1 財務管控模式

1．2．2 戰略管控模式

1．2．3 經營管控模式

1．3 影響管控模式選擇的因素

1．3．1 多元化程度

1．3．2 地區跨度

1．3．3 內部人力資源

1．3．4 企業發展階段

1．4 管控模式選擇原則

1．4．1 區別對待原則

1．4．2 整合資源原則

1．4．3 服從戰略原則

1．4．4 符合法人治理規范原則

1．4．5 獲取附加值原則

2、集團管控工具

2．1 業務工具

2．1．1 戰略工具

2．1．2 計劃工具

2．2 財務工具

2．2．1 資金集中管理工具

2．2．2 財務人員委派工具

2．2．3 全面預算管理工具

2．2．4 審計監察工具

2．3 人事工具

2．3．1 高層任命工具

2．3．2 考核激勵工具

2．4組織工具

2．4．1 組織構架工具

2．4．2 基本管理制度工具

2．4．3 匯報體系工具

2．5 文化工具

2．5．1 創新型文化工具

2．5．2 流程型文化工具

2．5．3 客戶型文化工具

3、集團管控模式設計案例討論

3．1 某多元化經營集團公司管控模式設計

3．1．1 集團背景及原管控模式

3．1．2 設計思路

3．1．3 調整后的管控模式

3．2 某專業化經營集團公司管控模式設計

3．2．1 集團背景及原管控模式

3．2．2 設計思路

3．2．3 調整后的管控模式

3．3 某混合型經營集團公司管控模式設計

3．3．1 集團背景及原管控模式

3．3．2 設計思路

3．3．3 調整后的管控模式